産品創新管理(lǐ)4P體(tǐ)系建設

——建立高(gāo)效創新體(tǐ)系，開(kāi)發精品創新産品

 産品創新管理(lǐ)涵蓋從(cóng)創意到退市(shì)的(de)産品全生(shēng)命周期管理(lǐ)。有(yǒu)效、高(gāo)效的(de)産品創新管理(lǐ)能夠幫助創新型企業(yè)快速、保質、低(dī)成本地(dì)開(kāi)發和(hé)上(shàng)市(shì)成功的(de)創新産品，提升企業(yè)新産品開(kāi)發和(hé)上(shàng)市(shì)成功率，提升企業(yè)創新投資回報率，實現(xiàn)企業(yè)持續有(yǒu)機(jī)增長(cháng)。

 知行信在10多年(nián)的(de)創新研究與咨詢實踐中，總結出了産品創新管理(lǐ)4P體(tǐ)系，幫助創新型企業(yè)實現(xiàn)“持續成功創新”可複制。知行信産品創新管理(lǐ)4P體(tǐ)系包括創新績效管理(lǐ)（Performance）、創新團隊管理(lǐ)（People）、創新流程管理(lǐ)（Process）和(hé)創新項目管理(lǐ)（Project）等四部分，分别回答(dá)“做成什麽”、“誰來(lái)做”、“如何做”與“做什麽”的(de)問(wèn)題。實現(xiàn)預期的(de)創新投資回報是企業(yè)産品創新管理(lǐ)的(de)目标，企業(yè)要通(tōng)過有(yǒu)效的(de)創新項目管理(lǐ)實現(xiàn)創新績效目标。企業(yè)進行有(yǒu)效的(de)創新項目管理(lǐ)的(de)前提是要建立有(yǒu)效的(de)跨職能創新團隊和(hé)公司級的(de)端到端的(de)新産品開(kāi)發管理(lǐ)流程。

 規範有(yǒu)效的(de)、公司級的(de)、端到端的(de)産品創新管理(lǐ)流程體(tǐ)系是确保企業(yè)“持續成功創新”可複制的(de)關鍵。端到端的(de)新産品開(kāi)發流程分為(wèi)創新前端管理(lǐ)、産品開(kāi)發管理(lǐ)和(hé)産品交付管理(lǐ)等三個(gè)大的(de)階段，細分為(wèi)8個(gè)階段、8個(gè)決策評審點。産品經理(lǐ)及産品管理(lǐ)團隊（PMT）對(duì)産品進行端到端的(de)全生(shēng)命周期管理(lǐ)，是産品的(de)“主人(rén)”。

 創新前端管理(lǐ)包括創意産生(shēng)、概念開(kāi)發和(hé)立項分析等三個(gè)階段，是産品開(kāi)發的(de)“輸入”，由産品管理(lǐ)團隊主責。創新前端管理(lǐ)的(de)有(yǒu)效性很(hěn)大程度上(shàng)決定了産品的(de)成敗，創新不應該“輸在起跑線上(shàng)”。産品開(kāi)發管理(lǐ)階段包括設計(jì)開(kāi)發、測試矯正和(hé)上(shàng)市(shì)管理(lǐ)等三個(gè)階段，需要任命強有(yǒu)力的(de)項目經理(lǐ)和(hé)跨職能産品開(kāi)發團隊（PDT）進行管理(lǐ)。産品開(kāi)發團隊要對(duì)産品成功上(shàng)市(shì)負責，而不是對(duì)樣機(jī)制作(zuò)或産品轉量産負責。産品交付管理(lǐ)包括産品生(shēng)命周期管理(lǐ)和(hé)産品退市(shì)管理(lǐ)兩個(gè)階段，由産品管理(lǐ)團隊負責，核心目标是通(tōng)過持續銷售和(hé)交付産品，實現(xiàn)産品預期的(de)投資回報。

存在以下(xià)問(wèn)題或挑戰的(de)企業(yè)需要适時(shí)考慮建立、優化(huà)或重構産品創新管理(lǐ)體(tǐ)系：

（1）新産品開(kāi)發項目周期長(cháng)，開(kāi)發過程中産品需求、技(jì)術方案變更頻(pín)繁，開(kāi)發過程中不斷“返工(gōng)（rework）”，開(kāi)發周期一再延長(cháng)，産品上(shàng)市(shì)時(shí)間(jiān)一再推遲，錯(cuò)過産品的(de)最佳上(shàng)市(shì)窗口期。

（2）新産品開(kāi)發項目質量問(wèn)題多，開(kāi)發出的(de)産品穩定性、可靠性不高(gāo)，很(hěn)多質量問(wèn)題在客戶使用産品時(shí)才“被客戶發現(xiàn)”，企業(yè)總是“重複犯同樣的(de)錯(cuò)誤”，甚至總是重複犯“低(dī)級錯(cuò)誤”。

（3）新産品成本控制不嚴，新産品的(de)成本嚴重超出預期，導緻産品定價過高(gāo)，或者利潤很(hěn)低(dī)，影響産品銷量與盈利能力，甚至導緻産品上(shàng)市(shì)失敗。

（4）新産品開(kāi)發主要由“研發部”負責，沒有(yǒu)組建真正的(de)跨職能産品開(kāi)發團隊負責新産品開(kāi)發工(gōng)作(zuò)，各職能部門隻是有(yǒu)空時(shí)“幫幫忙”。職能部門之間(jiān)溝通(tōng)協調困難，項目管理(lǐ)“三多”：“會議(yì)多、郵件(jiàn)多、微(wēi)信群多”。

（5）公司缺乏公司級的(de)、端到端的(de)新産品開(kāi)發流程，項目推進主要依賴個(gè)别“能人(rén)”的(de)經驗。有(yǒu)些公司雖然建立起了基于ISO9000體(tǐ)系或者IPD（集成産品開(kāi)發）體(tǐ)系的(de)新産品開(kāi)發流程體(tǐ)系，但(dàn)是這(zhè)些流程主要是研發部制定的(de)，很(hěn)難向其他(tā)部門推行，流程執行流于形式。

（6）由于缺乏強有(yǒu)力的(de)跨職能團隊與規範的(de)新産品開(kāi)發流程支撐，新産品開(kāi)發項目主要靠“項目經理(lǐ)”個(gè)人(rén)責任心與經驗推進，項目經理(lǐ)普遍非常疲憊，充滿挫敗感。

（7）項目經理(lǐ)有(yǒu)做好(hǎo)項目的(de)責任，但(dàn)是缺乏資源調動的(de)權力和(hé)對(duì)項目團隊成員(yuán)的(de)考核權力，項目經理(lǐ)淪為(wèi)“項目協調人(rén)”，實際上(shàng)很(hěn)難有(yǒu)效推進項目。

（8）研發人(rén)員(yuán)主要考核個(gè)人(rén)與過程，而非考核項目團隊與項目結果，導緻個(gè)人(rén)業(yè)績很(hěn)好(hǎo)，但(dàn)是項目業(yè)績很(hěn)差，甚至項目失敗了，部分研發人(rén)員(yuán)還(hái)能發放(fàng)獎金(jīn)。

（9）缺乏專業(yè)的(de)産品經理(lǐ)與産品管理(lǐ)團隊負責産品的(de)全生(shēng)命周期管理(lǐ)，導緻客戶需求研究不深入、項目可行性分析不嚴謹，很(hěn)多沒有(yǒu)“錢景”的(de)項目進入了新産品開(kāi)發流程，浪費(fèi)了公司大量寶貴的(de)研發資源。産品上(shàng)市(shì)過程以及産品生(shēng)命周期缺乏有(yǒu)效管理(lǐ)，本來(lái)很(hěn)有(yǒu)“錢景”的(de)項目沒有(yǒu)實現(xiàn)預期的(de)投資回報。

（10）由于缺乏規範、有(yǒu)效的(de)新産品開(kāi)發流程，研發新人(rén)的(de)培養主要依靠“師(shī)父帶徒弟(dì)”的(de)方式進行，不同的(de)師(shī)傅帶出來(lái)的(de)徒弟(dì)技(jì)能相(xiàng)差很(hěn)大。由于缺乏嚴肅的(de)項目文(wén)檔與CBB模塊提取要求，項目人(rén)員(yuán)變動或離職，導緻項目很(hěn)難交接；或者在不同的(de)項目中重複開(kāi)發相(xiàng)同的(de)技(jì)術、重複開(kāi)發類似的(de)功能模塊，浪費(fèi)公司寶貴的(de)研發資源。

知行信“産品創新管理(lǐ)4P體(tǐ)系建設”咨詢主要服務內(nèi)容與服務價值