（2）市(shì)場(chǎng)與技(jì)術人(rén)員(yuán)一起進行産品定義，減少信息傳遞過程中的(de)失真，減少開(kāi)發過程中的(de)返工(gōng)；

（3）對(duì)新産品項目進行開(kāi)發優先順序排列和(hé)資源分配，确保重要的(de)項目得到優先開(kāi)發；

（4）采取跨職能團隊組織模式進行新産品開(kāi)發；

（5）建立技(jì)術平台和(hé)共用模塊，縮短開(kāi)發周期；

（6）采用有(yǒu)效的(de)項目管理(lǐ)方法管理(lǐ)新産品開(kāi)發項目；

（7）采用适當的(de)IT工(gōng)具提升開(kāi)發效率。

（2）洞察客戶的(de)真正需求：在突破性創意的(de)基礎上(shàng)，要做更加深入的(de)客戶需求研究，其主要方法有(yǒu)一對(duì)一的(de)深度訪談，現(xiàn)場(chǎng)觀察及焦點小(xiǎo)組方法等，這(zhè)些方法可根據需要交叉運用、多次運用；

（1）通(tōng)過科(kē)學的(de)産品定義降低(dī)設計(jì)成本：可采用QFD等方法進行科(kē)學的(de)産品定義，通(tōng)過設計(jì)降低(dī)成本，主要方式有(yǒu)：

  ◆ 客戶看(kàn)重的(de)需求均有(yǒu)産品功能與其對(duì)應，确保開(kāi)發出的(de)産品是客戶所需要的(de)；

  ◆ 客戶不太看(kàn)重的(de)需求可适當簡化(huà)或去(qù)除，以有(yǒu)效降低(dī)成本；

  ◆ 找出冗餘功能并去(qù)除，以有(yǒu)效降低(dī)成本，提升産品穩定性與可靠性。

（2）通(tōng)過科(kē)學的(de)開(kāi)發組織降低(dī)成本：采取“産品經理(lǐ)負責制”的(de)跨職能并行開(kāi)發模式能大幅加快開(kāi)發進度，提升開(kāi)發質量；

（3）通(tōng)過科(kē)學的(de)決策評審降低(dī)分攤成本：失敗的(de)新産品開(kāi)發項目的(de)費(fèi)用投入也應分攤到成功的(de)新産品項目上(shàng)，降低(dī)新産品項目損失的(de)關鍵在于項目決策評審。科(kē)學的(de)決策評審能幫助企業(yè)實現(xiàn)以下(xià)目标：

  ◆ 通(tōng)過對(duì)每個(gè)新産品項目進行多次評審，及時(shí)中止沒有(yǒu)前途的(de)項目；

  ◆ 通(tōng)過多項目的(de)開(kāi)發優先順序排列，讓投資回報最大的(de)項目優先獲得開(kāi)發資源，以提升公司的(de)投資回報率。

 産品經理(lǐ)的(de)主要職責如下(xià)：

（1）參與産品線規劃，負責每個(gè)産品的(de)戰略定位；

（2）激發、管理(lǐ)和(hé)篩選新産品創意；

（3）組織進行市(shì)場(chǎng)研究，深入了解客戶需求；

（4）組織将客戶可續轉化(huà)為(wèi)産品定義；

（5）組織跨職能團隊進行項目立項分析，提交決策評審文(wén)件(jiàn)；

（6） 組織和(hé)領導跨職能團隊進行新産品開(kāi)發的(de)設計(jì)、開(kāi)發和(hé)測試工(gōng)作(zuò)；

（7） 組織和(hé)領導跨職能團隊進行新産品開(kāi)發的(de)全過程中持續管理(lǐ)客戶需求；

（8）組織和(hé)領導新産品上(shàng)市(shì)工(gōng)作(zuò)；

（9）負責産品生(shēng)命周期管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)；

（10）負責産品退市(shì)管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)。

      由此可見，産品經理(lǐ)對(duì)一個(gè)新産品的(de)全生(shēng)命周期負責，而不隻是對(duì)某個(gè)階段負責。産品經理(lǐ)最根本的(de)職責是對(duì)新産品的(de)績效負責，即收入、利潤及市(shì)場(chǎng)份額等指标負責。

真正的(de)創新是“創造新的(de)産品（服務）以滿足客戶需求”，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績目标。這(zhè)個(gè)概念有(yǒu)單個(gè)方面的(de)含義：

   （1）企業(yè)的(de)創新主要是指産品（服務）創新，其他(tā)如營銷創新、管理(lǐ)創新、機(jī)制創新、商業(yè)模式創新等都(dōu)是服務于産品創新的(de)。

   （2）産品創新的(de)目的(de)是滿足客戶需求，甚至超出客戶期望。

   （3）隻有(yǒu)能為(wèi)公司帶來(lái)利潤的(de)創新才是真正有(yǒu)意義的(de)創新。“研發是将錢變成知識，創新是将知識變成錢”。

基于以上(shàng)對(duì)創新的(de)認識，我們希望廣大高(gāo)新技(jì)術企業(yè)：要研發，更要創新；要開(kāi)發技(jì)術，更要開(kāi)發産品；要考慮開(kāi)發投入，更要考慮開(kāi)發産出。

（1）創新是任何組織可持續發展的(de)必要條件(jiàn)；

（2）創新是企業(yè)領導者的(de)頭等大事(shì)；

（3）創新是将知識變成錢，而不是将錢變成知識；

（4）企業(yè)所有(yǒu)創新的(de)出發點和(hé)最終歸宿應該是産品創新；

（5）創新不是靈光(guāng)一閃，而是非常嚴肅的(de)事(shì)情，遵循科(kē)學的(de)方法進行的(de)創新成功概率更高(gāo)；

（6）創新是全公司的(de)事(shì)，而不隻是研發部的(de)事(shì)，甚至研發部不是最重要的(de)部門；

（7）創新不隻是企業(yè)內(nèi)部的(de)事(shì)，與顧客、供應商及各種合作(zuò)夥伴的(de)有(yǒu)效合作(zuò)能更快、更好(hǎo)地(dì)創新；

（8）技(jì)術驅動的(de)創新固然重要，但(dàn)需求拉動的(de)創新有(yǒu)更高(gāo)的(de)成功概率；

（9）創新不一定都(dōu)是破壞性的(de)，循序漸進的(de)創新成功概率更高(gāo)；

（10）企業(yè)不應為(wèi)創新而創新，為(wèi)顧客創造價值才是創新的(de)根本目的(de)。

（2）公司制定明(míng)晰的(de)願景、使命和(hé)核心價值觀；

（3）公司制定明(míng)确的(de)創新戰略，創新型企業(yè)需要在整體(tǐ)發展戰略、産品線戰略及産品定位戰略等三個(gè)方面制定切實可行的(de)戰略與行動計(jì)劃；

（4）公司有(yǒu)規範的(de)創新管理(lǐ)流程，設置一名專職或兼職的(de)流程經理(lǐ)保證創新流程的(de)有(yǒu)效實施；

（5）公司采取跨職能團隊模式進行新産品開(kāi)發。營造共同對(duì)結果負責的(de)文(wén)化(huà)氛圍，在項目實踐中選拔并培養産品經理(lǐ)，能保證跨職能團隊組織模式的(de)有(yǒu)效運轉；

（6）公司有(yǒu)規範的(de)項目組合管理(lǐ)流程，通(tōng)過對(duì)多個(gè)項目的(de)優先順序排列，企業(yè)能大大縮短重要項目的(de)開(kāi)發周期，有(yǒu)效緩解開(kāi)發團隊成員(yuán)同時(shí)負責多個(gè)項目的(de)焦慮；

（7）有(yǒu)科(kē)學、合理(lǐ)、有(yǒu)效的(de)創新績效評價方法，以發洩創新實踐中的(de)差距與問(wèn)題，通(tōng)過持續改進提升公司的(de)創新績效；

（8）在每個(gè)重要的(de)新産品開(kāi)發前進行嚴謹的(de)市(shì)場(chǎng)研究，包括客戶需求研究、競争研究與行業(yè)研究等三個(gè)方面；

（9）在每個(gè)重要的(de)新産品開(kāi)發前進行關鍵技(jì)術預研；

（10）進行系統、完整、可信的(de)項目可行性分析。

（2）創意産生(shēng)方法，主要包括創意的(de)來(lái)源、創意激發的(de)具體(tǐ)方法（如CID方法）、創意的(de)收集與管理(lǐ)、創意的(de)篩選與評價等內(nèi)容；

（3）概念開(kāi)發方法，主要包括概念的(de)優勢開(kāi)發、概念的(de)不足開(kāi)發、概念的(de)特色開(kāi)發、概念的(de)更新等5個(gè)部分；

（4）市(shì)場(chǎng)研究方法，主要包括行業(yè)研究、競争研究與客戶需求研究等三個(gè)方面；

（5）産品定義方法，即将客戶的(de)需求轉化(huà)為(wèi)産品的(de)功能定義，主要采用QFD方法；

（6）項目可行性分析方法，是公司進行投資決策的(de)基礎，主要包括市(shì)場(chǎng)可行性分析、技(jì)術可行性分析、财務可行性分析等14個(gè)方面。

     ◆ 每個(gè)項目都(dōu)有(yǒu)一個(gè)自(zì)始至終對(duì)項目最終結果負責的(de)産品經理(lǐ)；

     ◆ 每個(gè)項目都(dōu)有(yǒu)一個(gè)自(zì)始至終與産品經理(lǐ)一起對(duì)項目負責的(de)核心團隊；

     ◆ 自(zì)始至終的(de)産品經理(lǐ)和(hé)核心團隊能始終掌握項目的(de)核心信息，減少傳遞過程中的(de)遺漏與失真，保證開(kāi)發項目的(de)質量；

（2）通(tōng)過多次決策評審降低(dī)項目風(fēng)險，科(kē)學的(de)決策評審的(de)主要好(hǎo)處如下(xià)：

     ◆ 由跨職能團隊進行集體(tǐ)決策評審，減少了情緒化(huà)個(gè)人(rén)“拍(pāi)腦袋”決策的(de)風(fēng)險；

     ◆ 按照(zhào)統一的(de)決策評審準則進行決策，能提高(gāo)項目的(de)決策質量，減少企業(yè)政治因素對(duì)項目決策的(de)影響；

     ◆ 多次的(de)決策評審能降沒有(yǒu)前景的(de)項目及時(shí)中止，不但(dàn)減少繼續投入該項目的(de)風(fēng)險與損失，而且可将釋放(fàng)出的(de)創新資源投入到更具投資回報價值的(de)新産品開(kāi)發項目；

     ◆ 在每次決策評審前都(dōu)對(duì)項目團隊提交的(de)階段交付件(jiàn)進行嚴格的(de)完整性與可信性檢查，能督促開(kāi)發團隊對(duì)交付件(jiàn)的(de)質量負責；

     ◆ 由跨職能決策評審團隊對(duì)通(tōng)過的(de)項目承諾下(xià)一階段的(de)資源，能保證有(yǒu)前景的(de)項目得到各職能部門及時(shí)、有(yǒu)效的(de)支持；

（3）通(tōng)過規範的(de)風(fēng)險管理(lǐ)方法規避和(hé)應對(duì)風(fēng)險，對(duì)項目各個(gè)階段、各項任務的(de)風(fēng)險進行及時(shí)、有(yǒu)效的(de)管理(lǐ)，能大大降低(dī)項目的(de)整體(tǐ)風(fēng)險。

◆ 創新型企業(yè)的(de)公司領導主要指公司董事(shì)長(cháng)、總經理(lǐ)、分管各職能部門的(de)副總經理(lǐ)以及職能部門負責人(rén)。公司領導團隊的(de)觀念、能力和(hé)行動，決定了公司的(de)創新績效。

◆ 創新型企業(yè)的(de)公司領導應該在創新中主要承擔以下(xià)職責：

   （1）規劃公司的(de)願景、使命與核心價值觀；

   （2）組織制定公司的(de)發展戰略與創新戰略，明(míng)确公司的(de)各條産品線的(de)發展目标、平台規劃、産品線規劃與新産品開(kāi)發計(jì)劃；

   （3）對(duì)公司的(de)創新績效目标負責，公司的(de)執行官（CEO）同時(shí)也是首席創新官（CIO）；

   （4）營造積極的(de)創新氛圍，及時(shí)總結并獎勵創新成果，同時(shí)寬容創新失敗；

   （5）對(duì)公司的(de)創新項目進行組合管理(lǐ)，讓有(yǒu)限的(de)創新資源取得最大的(de)投資回報；

   （6）對(duì)新産品開(kāi)發項目、技(jì)術開(kāi)發項目進行決策評審，将稀缺的(de)創新資源投入到更有(yǒu)前景的(de)項目中；

   （7）承諾并提供創新項目所需的(de)資源；

   （8）以身(shēn)作(zuò)則，模範遵守創新制度與流程。

 （1）新産品沒有(yǒu)特色，根本原因有(yǒu)三：

     ◆ 企業(yè)領導者認為(wèi)模仿能走捷徑，能夠快速上(shàng)市(shì)新産品，以便在市(shì)場(chǎng)中分得一杯羹；

     ◆ 二是企業(yè)的(de)創新流程中沒有(yǒu)明(míng)确規定立項的(de)新産品項目必須具有(yǒu)獨特的(de)顧客價值定位；

     ◆ 三是缺乏有(yǒu)效的(de)市(shì)場(chǎng)研究方法與人(rén)員(yuán)，不知道(dào)如何差異化(huà)才能獲得客戶的(de)認可；

（2）對(duì)客戶需求缺乏洞察，主要原因是：

     ◆ 認為(wèi)客戶也不知道(dào)自(zì)己要什麽，問(wèn)了也白問(wèn)；

     ◆ 認為(wèi)市(shì)場(chǎng)調查太費(fèi)時(shí)費(fèi)力，新産品上(shàng)市(shì)時(shí)機(jī)更重要；

     ◆ 認為(wèi)競争對(duì)手已經替我們做過市(shì)場(chǎng)調查，我們隻有(yǒu)模仿競争對(duì)手的(de)産品進行開(kāi)發就可以；

     ◆ 沒有(yǒu)掌握有(yǒu)效的(de)市(shì)場(chǎng)研究方法；

     ◆ 沒有(yǒu)專人(rén)負責市(shì)場(chǎng)研究工(gōng)作(zuò)；

     ◆ 沒有(yǒu)在開(kāi)發與上(shàng)市(shì)過程中持續了解客戶需求，并作(zuò)為(wèi)設計(jì)開(kāi)發的(de)輸入；

     ◆ 将銷售人(rén)員(yuán)與售後服務人(rén)員(yuán)作(zuò)為(wèi)主要的(de)客戶需求信息來(lái)源；

     ◆ 老(lǎo)闆代表顧客，老(lǎo)闆說(shuō)做什麽就做什麽。

（3）産品定義不清晰，主要原因是：

     ◆ 公司領導希望新産品快速上(shàng)市(shì)，督促開(kāi)發團隊邊幹邊想；

     ◆ 市(shì)場(chǎng)需求主要是由老(lǎo)闆、銷售人(rén)員(yuán)或市(shì)場(chǎng)人(rén)員(yuán)傳遞給研發人(rén)員(yuán)的(de)，在傳遞的(de)過程中信息嚴重失真；

     ◆ 缺乏有(yǒu)效的(de)産品定義方法；

（4）立項分析不嚴謹，隻進行了技(jì)術可行性分析等局部內(nèi)容，沒有(yǒu)進行14項全面的(de)分析；

（5）決策評審不科(kē)學，由老(lǎo)闆一個(gè)人(rén)拍(pāi)腦袋或幾個(gè)高(gāo)管研究決定，沒有(yǒu)科(kē)學的(de)評審準則與評審方法；

（6）同時(shí)上(shàng)馬項目太多，其結果是開(kāi)發團隊疲于奔命，不但(dàn)造成項目延期，而且大多數項目的(de)開(kāi)發質量也難以保證；

（7）開(kāi)發組織模式不當，新産品開(kāi)發項目上(shàng)采用職能式組織模式是非常低(dī)效的(de)，原因如下(xià)：

     ◆ 新産品開(kāi)發項目的(de)信息在跨部門傳遞時(shí)很(hěn)容易失真，這(zhè)将影響項目的(de)進度與質量；

     ◆ 職能式組織模式要在一個(gè)部門完成相(xiàng)關工(gōng)作(zuò)後才轉到另一個(gè)部門，這(zhè)種串行工(gōng)作(zuò)模式嚴重影響了項目的(de)進度，新産品開(kāi)發的(de)很(hěn)多事(shì)項其實是可以在多個(gè)部門并行進行；

     ◆ 職能式組織模式沒有(yǒu)一個(gè)對(duì)項目最終結果負責的(de)人(rén)，結果是部門之間(jiān)協調難度大，出來(lái)問(wèn)題難以找到責任人(rén)；

（8）公司團隊的(de)能力、技(jì)巧與知識欠缺，主要體(tǐ)現(xiàn)在以下(xià)方面：

     ◆ 公司領導團隊領導能力欠缺，如一些公司的(de)領導缺乏戰略規劃能力、項目決策能力與創新氛圍營造能力等；

     ◆ 公司職能團隊管理(lǐ)能力欠缺，如部門負責人(rén)缺乏專業(yè)人(rén)才培養能力、部門之間(jiān)工(gōng)作(zuò)溝通(tōng)協調能力；

     ◆ 公司專業(yè)團隊專業(yè)能力缺乏。