（1）新産品沒有(yǒu)特色，根本原因有(yǒu)三：

     ◆ 企業(yè)領導者認為(wèi)模仿能走捷徑，能夠快速上(shàng)市(shì)新産品，以便在市(shì)場(chǎng)中分得一杯羹；

     ◆ 二是企業(yè)的(de)創新流程中沒有(yǒu)明(míng)确規定立項的(de)新産品項目必須具有(yǒu)獨特的(de)顧客價值定位；

     ◆ 三是缺乏有(yǒu)效的(de)市(shì)場(chǎng)研究方法與人(rén)員(yuán)，不知道(dào)如何差異化(huà)才能獲得客戶的(de)認可；

（2）對(duì)客戶需求缺乏洞察，主要原因是：

     ◆ 認為(wèi)客戶也不知道(dào)自(zì)己要什麽，問(wèn)了也白問(wèn)；

     ◆ 認為(wèi)市(shì)場(chǎng)調查太費(fèi)時(shí)費(fèi)力，新産品上(shàng)市(shì)時(shí)機(jī)更重要；

     ◆ 認為(wèi)競争對(duì)手已經替我們做過市(shì)場(chǎng)調查，我們隻有(yǒu)模仿競争對(duì)手的(de)産品進行開(kāi)發就可以；

     ◆ 沒有(yǒu)掌握有(yǒu)效的(de)市(shì)場(chǎng)研究方法；

     ◆ 沒有(yǒu)專人(rén)負責市(shì)場(chǎng)研究工(gōng)作(zuò)；

     ◆ 沒有(yǒu)在開(kāi)發與上(shàng)市(shì)過程中持續了解客戶需求，并作(zuò)為(wèi)設計(jì)開(kāi)發的(de)輸入；

     ◆ 将銷售人(rén)員(yuán)與售後服務人(rén)員(yuán)作(zuò)為(wèi)主要的(de)客戶需求信息來(lái)源；

     ◆ 老(lǎo)闆代表顧客，老(lǎo)闆說(shuō)做什麽就做什麽。

（3）産品定義不清晰，主要原因是：

     ◆ 公司領導希望新産品快速上(shàng)市(shì)，督促開(kāi)發團隊邊幹邊想；

     ◆ 市(shì)場(chǎng)需求主要是由老(lǎo)闆、銷售人(rén)員(yuán)或市(shì)場(chǎng)人(rén)員(yuán)傳遞給研發人(rén)員(yuán)的(de)，在傳遞的(de)過程中信息嚴重失真；

     ◆ 缺乏有(yǒu)效的(de)産品定義方法；

（4）立項分析不嚴謹，隻進行了技(jì)術可行性分析等局部內(nèi)容，沒有(yǒu)進行14項全面的(de)分析；

（5）決策評審不科(kē)學，由老(lǎo)闆一個(gè)人(rén)拍(pāi)腦袋或幾個(gè)高(gāo)管研究決定，沒有(yǒu)科(kē)學的(de)評審準則與評審方法；

（6）同時(shí)上(shàng)馬項目太多，其結果是開(kāi)發團隊疲于奔命，不但(dàn)造成項目延期，而且大多數項目的(de)開(kāi)發質量也難以保證；

（7）開(kāi)發組織模式不當，新産品開(kāi)發項目上(shàng)采用職能式組織模式是非常低(dī)效的(de)，原因如下(xià)：

     ◆ 新産品開(kāi)發項目的(de)信息在跨部門傳遞時(shí)很(hěn)容易失真，這(zhè)将影響項目的(de)進度與質量；

     ◆ 職能式組織模式要在一個(gè)部門完成相(xiàng)關工(gōng)作(zuò)後才轉到另一個(gè)部門，這(zhè)種串行工(gōng)作(zuò)模式嚴重影響了項目的(de)進度，新産品開(kāi)發的(de)很(hěn)多事(shì)項其實是可以在多個(gè)部門并行進行；

     ◆ 職能式組織模式沒有(yǒu)一個(gè)對(duì)項目最終結果負責的(de)人(rén)，結果是部門之間(jiān)協調難度大，出來(lái)問(wèn)題難以找到責任人(rén)；

（8）公司團隊的(de)能力、技(jì)巧與知識欠缺，主要體(tǐ)現(xiàn)在以下(xià)方面：

     ◆ 公司領導團隊領導能力欠缺，如一些公司的(de)領導缺乏戰略規劃能力、項目決策能力與創新氛圍營造能力等；

     ◆ 公司職能團隊管理(lǐ)能力欠缺，如部門負責人(rén)缺乏專業(yè)人(rén)才培養能力、部門之間(jiān)工(gōng)作(zuò)溝通(tōng)協調能力；

     ◆ 公司專業(yè)團隊專業(yè)能力缺乏。