“1+6”創新人(rén)才培養

——培養卓越創新人(rén)才，創造一流創新業(yè)績

 企業(yè)所有(yǒu)的(de)事(shì)都(dōu)是人(rén)做的(de)。隻有(yǒu)專業(yè)的(de)人(rén)才能做成專業(yè)的(de)事(shì)。企業(yè)一些重要的(de)事(shì)情沒有(yǒu)做好(hǎo)，關鍵原因是缺乏足夠數量的(de)專業(yè)人(rén)才。為(wèi)保證企業(yè)持續、健康、快速成長(cháng)，企業(yè)必須有(yǒu)計(jì)劃地(dì)、有(yǒu)效地(dì)培養各類必須的(de)專業(yè)人(rén)才。創新體(tǐ)系建設與創新人(rén)才培養并重，創新型企業(yè)才能實現(xiàn)“持續成功創新”。

 創新人(rén)才不隻是研發人(rén)才！光(guāng)有(yǒu)大量的(de)研發人(rén)員(yuán)，沒有(yǒu)專業(yè)的(de)管理(lǐ)人(rén)才、經營人(rén)才，企業(yè)是不可能實現(xiàn)“持續成功創新”的(de)。規劃、引聘、選拔各類創新人(rén)才，為(wèi)各類創新人(rén)才“賦能”，是企業(yè)各級管理(lǐ)者的(de)核心職責。

 知行信在10多年(nián)的(de)創新咨詢與培訓實踐中，總結出了“1+6”創新人(rén)才培養體(tǐ)系。該體(tǐ)系包括領導類、管理(lǐ)類和(hé)技(jì)術類等三類創新人(rén)才。其中，領導類最重要的(de)創新人(rén)才是對(duì)企業(yè)“持續成功創新”負責的(de)首席産品官（CPO），管理(lǐ)類最重要的(de)創新人(rén)才是負責産品全生(shēng)命周期管理(lǐ)的(de)産品經理(lǐ)，技(jì)術類最重要的(de)創新人(rén)才是對(duì)産品整體(tǐ)技(jì)術實現(xiàn)負責的(de)系統工(gōng)程師(shī)。

 知行信采用“創新行動學習(xí)法（Innovation Action Learning，IALTM）”，幫助創新型企業(yè)系統、科(kē)學、高(gāo)效地(dì)培養各類創新人(rén)才。“學中幹”、“幹中學”，并行不悖。“知而行，行有(yǒu)信”是創新行動學習(xí)法的(de)核心思想。

 顧問(wèn)團隊與企業(yè)管理(lǐ)團隊一起盤點各類創新人(rén)才，識别哪些是核心創新人(rén)才、哪些是關鍵創新人(rén)才，分析現(xiàn)有(yǒu)各類創新人(rén)才的(de)專業(yè)性、數量是否匹配企業(yè)中長(cháng)期創新戰略規劃需求，明(míng)确各類創新人(rén)才的(de)培養方案、培養對(duì)象與培養計(jì)劃。

 知行信創新人(rén)才培養注重幫助企業(yè)各類創新人(rén)才樹立正确創新觀念，理(lǐ)解各類創新人(rén)才培養的(de)目的(de)、目标與重要性，做到“以理(lǐ)服人(rén)”。其次，通(tōng)過創新書(shū)籍閱讀、創新視(shì)頻(pín)課程學習(xí)和(hé)創新方法講授等方式，幫助各類創新人(rén)才學習(xí)和(hé)掌握“應知應會”的(de)主要創新體(tǐ)系、方法和(hé)工(gōng)具。學員(yuán)将學到的(de)各種創新方法用于新技(jì)術開(kāi)發、新産品開(kāi)發項目實際，在創新實踐中驗證創新方法的(de)有(yǒu)效性，加深對(duì)創新方法的(de)理(lǐ)解，将學習(xí)到的(de)創新方法轉化(huà)為(wèi)自(zì)身(shēn)的(de)創新能力。

 通(tōng)過實際創新成果評價和(hé)相(xiàng)關考核檢驗各類創新人(rén)才對(duì)“應知應會”的(de)創新方法和(hé)工(gōng)具的(de)掌握程度，基于評價結果決定相(xiàng)應創新人(rén)才崗位的(de)調整。對(duì)于學習(xí)意願高(gāo)、學習(xí)能力強、學習(xí)效果好(hǎo)的(de)創新人(rén)才，應該放(fàng)到更重要的(de)、更具挑戰性的(de)創新崗位上(shàng)發揮更大作(zuò)用，創造更大價值。

存在以下(xià)問(wèn)題或挑戰的(de)企業(yè)，需要考慮系統培養各類創新人(rén)才：

（1）公司各專業(yè)研發人(rén)員(yuán)不斷增加，但(dàn)是産品經理(lǐ)、項目經理(lǐ)等産品經營與管理(lǐ)人(rén)才的(de)培養沒有(yǒu)跟上(shàng)，導緻研發管理(lǐ)混亂，研發人(rén)員(yuán)越多，研發人(rén)均産值與人(rén)均利潤反而降低(dī)了。

（2）公司有(yǒu)分管研發的(de)副總，但(dàn)研發副總主要是對(duì)“技(jì)術實現(xiàn)”負責，而不是對(duì)研發創新投資回報負責。公司各位高(gāo)管均與産品管理(lǐ)相(xiàng)關，但(dàn)是企業(yè)缺乏真正的(de)創新領導者——對(duì)企業(yè)“持續成功創新”負責的(de)首席産品官（CPO）。

（3）公司沒有(yǒu)産品經理(lǐ)職位，或者雖然有(yǒu)産品經理(lǐ)職位，但(dàn)是産品經理(lǐ)角色定位不清晰、産品經理(lǐ)專業(yè)性不夠，公司缺乏專業(yè)的(de)“客戶代言人(rén)”，公司客戶需求主要來(lái)源于銷售人(rén)員(yuán)或者售後服務人(rén)員(yuán)，客戶需求洞察不系統、不完整、不深入、不正确。

（4）公司的(de)新産品開(kāi)發“項目經理(lǐ)”其實是研發部的(de)“研發代表”，缺乏領導跨職能産品開(kāi)發團隊的(de)權責與能力，不能有(yǒu)效協同各職能部門推進項目，不能真正對(duì)新産品成功上(shàng)市(shì)負責。

（5）缺乏公司級的(de)、專業(yè)的(de)流程經理(lǐ)，新産品開(kāi)發流程主要由研發部制定和(hé)推行，其他(tā)職能部門普遍不願遵循。新産品開(kāi)發流程缺乏監督執行、績效度量與持續優化(huà)，流程建設與管理(lǐ)流于形式。

（6）公司缺乏系統工(gōng)程師(shī)職位或者缺乏專業(yè)的(de)系統工(gōng)程師(shī)，各專業(yè)研發工(gōng)程師(shī)各自(zì)為(wèi)政設計(jì)和(hé)開(kāi)發産品，産品開(kāi)發過程中頻(pín)繁返工(gōng)（rework），導緻産品開(kāi)發和(hé)上(shàng)市(shì)周期大幅延遲，産品穩定性、可靠性不高(gāo)，産品成本超出預期。

（7）公司缺乏掌握系統的(de)産品标準化(huà)設計(jì)與開(kāi)發方法的(de)各專業(yè)資深工(gōng)程師(shī)，研發物(wù)料和(hé)标準器(qì)件(jiàn)選型混亂，定制部件(jiàn)多，已經掌握的(de)技(jì)術缺乏标準化(huà)“封裝”與重用，産品缺乏模塊化(huà)平台架構，導緻重複開(kāi)發技(jì)術，重複開(kāi)發同類産品，很(hěn)多骨幹工(gōng)程師(shī)疲于響應訂單項目的(de)定制研發需求。

（8）各個(gè)專業(yè)的(de)研發工(gōng)程師(shī)來(lái)自(zì)“五湖(hú)四海(hǎi)”，有(yǒu)的(de)是剛畢業(yè)的(de)大學生(shēng)、研究生(shēng)，有(yǒu)的(de)是來(lái)自(zì)不同行業(yè)、不同管理(lǐ)素養的(de)科(kē)技(jì)企業(yè)，公司對(duì)這(zhè)些工(gōng)程師(shī)缺乏系統的(de)團隊管理(lǐ)、流程管理(lǐ)和(hé)項目管理(lǐ)培訓，研發工(gōng)程師(shī)的(de)日(rì)常溝通(tōng)協調缺乏“共同的(de)創新語言”，影響工(gōng)作(zuò)協同效果，影響公司創新業(yè)績，影響專業(yè)人(rén)員(yuán)士氣。

知行信“1+6”創新人(rén)才培養咨詢主要培養對(duì)象與培養目标