成功地(dì)開(kāi)發和(hé)上(shàng)市(shì)新産品是實現(xiàn)企業(yè)創新績效，走上(shàng)可持續發展之路(lù)的(de)關鍵。但(dàn)是，新産品開(kāi)發的(de)成功率普遍偏低(dī)。據研究，科(kē)技(jì)型企業(yè)平均每7個(gè)新産品創意隻有(yǒu)1個(gè)取得商業(yè)化(huà)的(de)成功；比較差的(de)企業(yè)每10個(gè)新産品創意才有(yǒu)1個(gè)能取得商業(yè)化(huà)的(de)成功；而創新管理(lǐ)能力強的(de)企業(yè)每4個(gè)新産品創意能有(yǒu)1個(gè)取得商業(yè)化(huà)的(de)成功。反思失敗的(de)原因往往是取得卓越創新績效的(de)前提。以下(xià)，我們對(duì)導緻企業(yè)新産品開(kāi)發失敗的(de)主要方面及其根本原因進行一個(gè)總結。

1、新産品沒有(yǒu)特色。很(hěn)多企業(yè)上(shàng)市(shì)的(de)新産品與競争對(duì)手的(de)産品雷同，缺乏競争優勢，甚至在一些功能指标上(shàng)還(hái)達不到主要競争對(duì)手的(de)水(shuǐ)平。企業(yè)隻能靠打價格戰取得一些市(shì)場(chǎng)份額，但(dàn)往往是賺了吆喝(hē)不賺錢。深圳一家(jiā)安防企業(yè)的(de)總經理(lǐ)很(hěn)形象地(dì)用“四拼”總結了該行業(yè)的(de)競争情況：首先是拼産品，其次是拼價格，再次拼付款條件(jiàn)，最後是拼命。拼命的(de)結果是兩敗俱傷，甚至整個(gè)行業(yè)的(de)同類企業(yè)都(dōu)不賺錢。國(guó)內(nèi)彩電(diàn)、手機(jī)等行業(yè)也存在着類似的(de)情況。企業(yè)開(kāi)發出的(de)産品沒有(yǒu)特色，根本原因有(yǒu)三：

（1）企業(yè)領導者認為(wèi)模仿能走捷徑，能夠快速上(shàng)市(shì)新産品，以便在市(shì)場(chǎng)上(shàng)分得一杯羹；

（2）企業(yè)的(de)創新流程中沒有(yǒu)明(míng)确規定立項的(de)新産品項目必須具有(yǒu)獨特的(de)顧客價值定位，很(hěn)多沒有(yǒu)特色的(de)項目通(tōng)過了評審，進入了開(kāi)發和(hé)上(shàng)市(shì)階段；

（3）缺乏有(yǒu)效的(de)市(shì)場(chǎng)研究方法和(hé)人(rén)員(yuán)，不知道(dào)應該在哪些方面進行差異化(huà)才能獲得客戶的(de)認可。如果企業(yè)的(de)産品沒有(yǒu)特色，客戶就隻能根據價格進行選擇，誰的(de)價格低(dī)就買誰的(de)。這(zhè)樣導緻同行企業(yè)紛紛降價促銷，直至無利可圖而退出市(shì)場(chǎng)。從(cóng)産品的(de)戰略定位視(shì)角看(kàn)，沒有(yǒu)特色，就沒有(yǒu)一切！

2、對(duì)顧客需求缺乏洞察。很(hěn)多企業(yè)的(de)新産品開(kāi)發是研發部門的(de)工(gōng)程師(shī)“閉門造車”的(de)結果，開(kāi)發的(de)輸入很(hěn)少或者根本沒有(yǒu)來(lái)自(zì)對(duì)客戶需求的(de)研究。某電(diàn)腦外(wài)設制造企業(yè)的(de)營業(yè)規模在中國(guó)處于領先水(shuǐ)平，但(dàn)是其新産品開(kāi)發的(de)失敗率很(hěn)高(gāo)。用該公司董事(shì)長(cháng)的(de)話(huà)說(shuō)，公司開(kāi)發了很(hěn)多新産品，沒有(yǒu)收到錢，隻留下(xià)了一大堆的(de)塑膠料和(hé)庫存。該公司的(de)開(kāi)發工(gōng)程師(shī)在設計(jì)一款新産品時(shí)基本上(shàng)從(cóng)未走出過辦公室，隻是在網上(shàng)了解主要競争對(duì)手推出的(de)新産品，對(duì)這(zhè)些競争産品的(de)主要優點進行綜合，聽(tīng)聽(tīng)銷售人(rén)員(yuán)的(de)反饋意見，結合起來(lái)作(zuò)為(wèi)新産品開(kāi)發的(de)輸入。由于開(kāi)發周期短，新産品上(shàng)市(shì)壓力大，這(zhè)些新産品不但(dàn)在開(kāi)發的(de)過程中沒有(yǒu)征求過客戶的(de)意見，在上(shàng)市(shì)前也未進行過客戶測試就匆匆地(dì)推向市(shì)場(chǎng)。客戶沒有(yǒu)成為(wèi)新産品開(kāi)發過程中不可或缺的(de)一部分。企業(yè)缺乏對(duì)顧客需求洞察的(de)主要原因如下(xià)：

（1）認為(wèi)客戶也不知道(dào)自(zì)己要什麽，問(wèn)了也白問(wèn)；

（2）認為(wèi)市(shì)場(chǎng)調查太費(fèi)時(shí)費(fèi)力，新産品上(shàng)市(shì)時(shí)機(jī)更重要；

（3）認為(wèi)競争對(duì)手已經替我們做過市(shì)場(chǎng)調查了，我們隻要模仿競争對(duì)手的(de)産品進行開(kāi)發就可以了；

（4）沒有(yǒu)掌握有(yǒu)效的(de)市(shì)場(chǎng)研究方法；

（5）沒有(yǒu)專人(rén)負責市(shì)場(chǎng)研究工(gōng)作(zuò)；

（6）沒有(yǒu)在開(kāi)發和(hé)上(shàng)市(shì)的(de)過程中持續了解顧客需求并作(zuò)為(wèi)設計(jì)開(kāi)發的(de)輸入；

（7）将銷售人(rén)員(yuán)和(hé)售後服務人(rén)員(yuán)作(zuò)為(wèi)主要的(de)顧客需求信息來(lái)源；

（8）老(lǎo)闆代表顧客，老(lǎo)闆說(shuō)做什麽我們就做什麽。作(zuò)為(wèi)開(kāi)發輸入的(de)顧客需求信息不正确、不完整，技(jì)術再先進，開(kāi)發過程做得再好(hǎo)也無濟于事(shì)。因為(wèi)真正買單的(de)人(rén)是顧客，顧客是不會為(wèi)自(zì)己不想要的(de)東西(xī)買單的(de)。當然，如果顧客不買單，最終買單的(de)就是公司老(lǎo)闆！

3、産品定義不清晰。很(hěn)多企業(yè)的(de)新産品開(kāi)發是“騎驢看(kàn)賬本，走着瞧”，邊開(kāi)發邊修改需求。在一次産品創新研讨沙龍上(shàng)，一個(gè)企業(yè)的(de)研發負責人(rén)談到了一件(jiàn)讓他(tā)非常苦惱的(de)事(shì)。公司老(lǎo)闆想到了一個(gè)點子(zǐ)就讓開(kāi)發團隊開(kāi)始開(kāi)發新産品，老(lǎo)闆在出差的(de)過程中經常打電(diàn)話(huà)讓他(tā)把自(zì)己看(kàn)到的(de)、想到的(de)新點子(zǐ)加到這(zhè)個(gè)産品之中，結果導緻該産品的(de)開(kāi)發無休無止，要開(kāi)發成什麽樣誰也不知道(dào)。類似情況并非個(gè)别。很(hěn)多企業(yè)不願意在産品定義方面多做工(gōng)作(zuò)的(de)本來(lái)目的(de)是想加快開(kāi)發進度，縮短新産品上(shàng)市(shì)周期，但(dàn)結果卻正好(hǎo)事(shì)與願違，不但(dàn)上(shàng)市(shì)周期遠(yuǎn)超預期，而且上(shàng)市(shì)的(de)産品往往是一個(gè)怪胎，“四不像”。究其原因，主要有(yǒu)如下(xià)方面：

（1）公司領導希望新産品快速上(shàng)市(shì)，督促開(kāi)發團隊邊幹邊想；

（2）市(shì)場(chǎng)需求主要是由老(lǎo)闆、銷售人(rén)員(yuán)或市(shì)場(chǎng)人(rén)員(yuán)傳遞給研發人(rén)員(yuán)的(de)，在傳遞的(de)過程中信息嚴重失真；

（3）缺乏有(yǒu)效的(de)産品定義方法。

4、立項分析不嚴謹。在一次關于項目立項分析的(de)培訓課程上(shàng)，當我們介紹到新産品立項分析需要做好(hǎo)14項工(gōng)作(zuò)時(shí)，一位坐(zuò)在第一排的(de)做水(shuǐ)電(diàn)氣抄表系統的(de)公司的(de)董事(shì)長(cháng)激動地(dì)問(wèn)培訓顧問(wèn)：新産品開(kāi)發之前真的(de)需要做這(zhè)麽多的(de)準備工(gōng)作(zuò)嗎(ma)？當得到培訓顧問(wèn)肯定的(de)回答(dá)後，這(zhè)位董事(shì)長(cháng)長(cháng)歎了一口氣說(shuō)，我知道(dào)了近(jìn)年(nián)來(lái)我們公司新産品開(kāi)發屢屢失敗的(de)原因了。以前我們的(de)新産品開(kāi)發隻進行了一項可行性分析——技(jì)術可行性分析。當有(yǒu)人(rén)提出要開(kāi)發一個(gè)新産品時(shí)，隻要技(jì)術人(rén)員(yuán)說(shuō)他(tā)們應該能做得出來(lái)，我們的(de)新産品項目就進入設計(jì)和(hé)開(kāi)發階段了。确實，隻進行技(jì)術可行性分析的(de)結果是可能能開(kāi)發出一個(gè)可以運轉的(de)功能樣機(jī)，但(dàn)是這(zhè)個(gè)樣機(jī)能否制造出來(lái)，上(shàng)市(shì)後能否正常維護誰都(dōu)沒有(yǒu)把握。更重要的(de)是即使生(shēng)産出來(lái)了，該産品有(yǒu)沒有(yǒu)人(rén)買，有(yǒu)多大的(de)市(shì)場(chǎng)規模，公司能否賺到錢就更沒有(yǒu)人(rén)知道(dào)了。新産品開(kāi)發是一個(gè)投資行為(wèi)，而不是一個(gè)技(jì)術項目。作(zuò)為(wèi)一個(gè)投資行為(wèi)，在大規模的(de)資金(jīn)投入前，必須進行嚴謹的(de)項目可行性分析，以降低(dī)項目風(fēng)險，提升公司的(de)投資回報率。為(wèi)了趕進度，不願意在項目開(kāi)發的(de)前期多投入一些資源和(hé)時(shí)間(jiān)進行項目可行性研究的(de)結果很(hěn)可能是赢得了局部進度，輸掉了整個(gè)項目。

5、決策評審不科(kē)學。很(hěn)多企業(yè)的(de)新産品項目決策評審是由老(lǎo)闆一個(gè)人(rén)拍(pāi)腦袋或者幾個(gè)高(gāo)管研究決定的(de)。項目的(de)決策評審往往缺乏統一的(de)評審準則，經常不同的(de)人(rén)對(duì)一個(gè)項目有(yǒu)不同的(de)看(kàn)法，有(yǒu)的(de)人(rén)認為(wèi)應該上(shàng)，有(yǒu)的(de)人(rén)反對(duì)上(shàng)，誰也說(shuō)服不了誰。最終是誰的(de)聲音(yīn)大就聽(tīng)誰的(de)。當然往往是老(lǎo)闆的(de)聲音(yīn)最大，所謂的(de)明(míng)主決策最終還(hái)是演變成“一言堂”。由于沒有(yǒu)科(kē)學的(de)評審準則和(hé)評審方法，很(hěn)多沒有(yǒu)前景的(de)項目進入了開(kāi)發流程。此外(wài)，很(hěn)多企業(yè)的(de)決策評審隻在立項分析時(shí)做一次，在開(kāi)發和(hé)上(shàng)市(shì)過程中不再進行多次評審，很(hěn)多沒有(yǒu)前景的(de)項目直到上(shàng)市(shì)後才發現(xiàn)是不值得投資的(de)項目。這(zhè)樣不但(dàn)影響了公司的(de)投資回報，而且将公司寶貴的(de)研發人(rén)力資源浪費(fèi)在沒有(yǒu)前景的(de)項目上(shàng)，提高(gāo)了公司的(de)機(jī)會成本。

6、同時(shí)上(shàng)馬的(de)項目太多。一些企業(yè)由于決策評審不科(kē)學，對(duì)新産品項目的(de)前景缺乏信心，于是采取“廣種薄收”的(de)方式，同時(shí)上(shàng)馬很(hěn)多新項目。其結果是不但(dàn)開(kāi)發團隊疲于奔命，公司整體(tǐ)投資回報也很(hěn)不理(lǐ)想。一些企業(yè)新産品項目不分類型和(hé)性質，“眉毛胡子(zǐ)一把抓”，隻要有(yǒu)項目就做，将公司優秀的(de)開(kāi)發人(rén)員(yuán)投入去(qù)做一些能取得短期效果的(de)小(xiǎo)項目，忽視(shì)了具有(yǒu)戰略重要性的(de)項目的(de)開(kāi)發。有(yǒu)些公司明(míng)明(míng)知道(dào)人(rén)手有(yǒu)限，也不對(duì)新産品項目排定開(kāi)發優先順序，讓一個(gè)開(kāi)發工(gōng)程師(shī)同時(shí)負責4－5個(gè)項目，期望通(tōng)過開(kāi)發工(gōng)程師(shī)加加班就能保證多個(gè)項目的(de)進度。結果不但(dàn)所有(yǒu)項目都(dōu)延期，而且大多數項目的(de)開(kāi)發質量也難以保證。

7、開(kāi)發組織模式不當。近(jìn)期在一個(gè)科(kē)技(jì)型企業(yè)進行産品創新管理(lǐ)培訓時(shí)，咨詢顧問(wèn)看(kàn)到了該公司的(de)新産品開(kāi)發管理(lǐ)制度文(wén)件(jiàn)，其組織模式是典型的(de)職能式開(kāi)發組織模式。新産品項目由銷售部提出，研發部負責開(kāi)發，測試部負責測試，工(gōng)程部負責生(shēng)産，再由銷售部負責銷售，形成了一個(gè)“閉環”，但(dàn)是沒有(yǒu)一個(gè)人(rén)對(duì)整個(gè)開(kāi)發項目負責。結果是銷售部老(lǎo)是抱怨其它部門跟不上(shàng)客戶的(de)需求，能夠按時(shí)完成的(de)開(kāi)發項目不到10％。很(hěn)多從(cóng)制造走向創造的(de)企業(yè)的(de)情況與此大同小(xiǎo)異，新産品開(kāi)發的(de)組織模式還(hái)是沿用以前的(de)職能模式。職能式組織模式的(de)假設是分工(gōng)越細，效率越高(gāo)。這(zhè)種模式用在OEM代工(gōng)等制造項目上(shàng)是非常合适的(de)，但(dàn)是用在新産品開(kāi)發項目上(shàng)是非常低(dī)效的(de)。原因如下(xià)：

（1）新産品開(kāi)發項目的(de)信息在跨部門的(de)傳遞時(shí)很(hěn)容易失真，這(zhè)将影響項目的(de)質量和(hé)進度；

（2）職能式組織模式要在一個(gè)部門完成完相(xiàng)關工(gōng)作(zuò)後才轉到另一個(gè)部門，這(zhè)種串行工(gōng)作(zuò)模式嚴重影響了項目的(de)進度，新産品開(kāi)發的(de)很(hěn)多事(shì)項其實可以在多個(gè)部門并行進行；

（3）職能式組織模式沒有(yǒu)一個(gè)對(duì)項目最終結果負責的(de)人(rén)，大家(jiā)都(dōu)負責，但(dàn)大家(jiā)都(dōu)不負責，結果是部門之間(jiān)溝通(tōng)協調難度很(hěn)大，出了問(wèn)題難以找到責任人(rén)。

8、公司團隊的(de)能力、技(jì)巧與知識欠缺。除了以上(shàng)導緻新産品開(kāi)發失敗的(de)原因外(wài)，公司團隊本身(shēn)的(de)能力，技(jì)巧與知識欠缺也會導緻新産品項目的(de)失敗。比如某公司找到了一個(gè)很(hěn)好(hǎo)的(de)新産品項目，顧客需求了解得非常充分，市(shì)場(chǎng)前景也很(hěn)好(hǎo)，但(dàn)是該項目的(de)技(jì)術比較複雜(zá)，公司自(zì)己缺乏具有(yǒu)相(xiàng)關技(jì)術的(de)技(jì)術人(rén)員(yuán)，也未能找到合适的(de)技(jì)術開(kāi)發合作(zuò)夥伴，最終該項目隻能放(fàng)棄。公司團隊能力、技(jì)巧和(hé)知識的(de)欠缺主要體(tǐ)現(xiàn)在以下(xià)方面：

（1）公司領導團隊領導能力欠缺。比如一些公司的(de)領導缺乏戰略規劃能力、項目決策能力和(hé)創新氛圍營造能力。

（2）公司職能團隊管理(lǐ)能力欠缺。比如職能部門負責人(rén)缺乏專業(yè)人(rén)才培養能力、部門之間(jiān)工(gōng)作(zuò)溝通(tōng)協調能力。公司缺乏産品經理(lǐ)和(hé)項目經理(lǐ)等對(duì)新産品項目最終結果負責的(de)人(rén)。

（3）公司專業(yè)團隊專業(yè)能力欠缺。市(shì)場(chǎng)部門缺乏掌握顧客需求研究方法的(de)人(rén)，研發部門缺乏系統工(gōng)程師(shī)和(hé)核心技(jì)術骨幹等。可見，創新型企業(yè)不但(dàn)需要專業(yè)的(de)技(jì)術人(rén)才，也需要領導人(rén)才、管理(lǐ)人(rén)才和(hé)市(shì)場(chǎng)等其它相(xiàng)關專業(yè)人(rén)才。沒有(yǒu)合适的(de)人(rén)才，企業(yè)的(de)新産品開(kāi)發隻會是無源之水(shuǐ)，無土(tǔ)之木。

綜上(shàng)，我們了解到導緻新産品開(kāi)發失敗的(de)原因是多方面的(de)。要取得新産品開(kāi)發的(de)成功，需要企業(yè)領導者對(duì)照(zhào)自(zì)身(shēn)實際，找出影響創新成敗的(de)關鍵因素，學習(xí)和(hé)掌握相(xiàng)應的(de)創新方法，不斷提升創新管理(lǐ)能力。