國(guó)家(jiā)推動企業(yè)“創新驅動發展”的(de)支持力度越來(lái)越大。十四五期間(jiān)，工(gōng)信部将重點培育“百十萬千”專精特新企業(yè)群體(tǐ)，通(tōng)過“雙創”帶動百萬家(jiā)創新型中小(xiǎo)企業(yè)，10萬家(jiā)省級的(de)專精特新企業(yè)，1萬多家(jiā)專精特新“小(xiǎo)巨人(rén)”企業(yè)以及1000家(jiā)單項冠軍企業(yè)發展。
“專精特新”企業(yè)要通(tōng)過“持續成功創新”走向“小(xiǎo)巨人(rén)”企業(yè)，走向“單項冠軍”企業(yè)，走向“全球領航企業(yè)。
“專精特新”企業(yè)大多是科(kē)技(jì)創新型企業(yè)。與傳統制造型企業(yè)和(hé)銷售型企業(yè)相(xiàng)比，具有(yǒu)出衆的(de)“自(zì)主創新能力”是科(kē)技(jì)創新型企業(yè)的(de)典型特征。科(kē)技(jì)創新型企業(yè)的(de)“自(zì)主創新能力”主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：
（1）自(zì)主洞察客戶需求：科(kē)技(jì)創新型企業(yè)不是被動代工(gōng)的(de)企業(yè)，需要自(zì)主确定目标市(shì)場(chǎng)，自(zì)主定義目标客戶，自(zì)主洞察客戶需求，進而發現(xiàn)創新機(jī)會。洞察客戶需求的(de)能力是科(kē)技(jì)創新型企業(yè)的(de)首要核心能力。産品經理(lǐ)是洞察客戶需求的(de)關鍵角色，客戶需求不能隻是來(lái)自(zì)銷售、客服等部門，而要直接來(lái)自(zì)目标客戶，甚至來(lái)自(zì)“客戶的(de)客戶”。
（2）自(zì)主研發核心技(jì)術：在洞察客戶需求的(de)基礎上(shàng)，科(kē)技(jì)創新型企業(yè)需要基于客戶需求規劃進行産品線戰略規劃，需要規劃各代産品的(de)主要功能與性能，需要規劃技(jì)術路(lù)線圖，需要進行核心技(jì)術、關鍵技(jì)術預研，需要解決各類“卡脖子(zǐ)”的(de)技(jì)術問(wèn)題。
（3）自(zì)主開(kāi)發創新産品：自(zì)主洞察客戶需求與自(zì)主研發核心技(jì)術是手段，自(zì)主開(kāi)發創新産品是目标。科(kē)技(jì)創新型企業(yè)通(tōng)過持續開(kāi)發精品創新産品、交付客戶訂單實現(xiàn)創新投資回報，促進企業(yè)高(gāo)質量創新發展。
科(kē)技(jì)創新型企業(yè)普遍研發創新投入大、研發人(rén)員(yuán)比例高(gāo)。比如華為(wèi)公司将每年(nián)銷售收入的(de)10%以上(shàng)投入研發，其中研發投入的(de)10%（即銷售收入的(de)1%）以上(shàng)投入基礎研究、前沿技(jì)術研究、颠覆性技(jì)術研究。華為(wèi)公司研發人(rén)員(yuán)占比達45%，華為(wèi)近(jìn)20萬員(yuán)工(gōng)中，研發人(rén)數近(jìn)10萬人(rén)，從(cóng)事(shì)基礎研究的(de)科(kē)學家(jiā)、研究人(rén)員(yuán)近(jìn)1萬人(rén)。
科(kē)技(jì)企業(yè)創新管理(lǐ)的(de)主要對(duì)象是研發人(rén)員(yuán)，是“知識工(gōng)作(zuò)者（Knowledge Worker）”，不能采取管理(lǐ)工(gōng)人(rén)或者銷售人(rén)員(yuán)的(de)方式管理(lǐ)研發人(rén)員(yuán)。科(kē)技(jì)企業(yè)最重要的(de)管理(lǐ)是創新管理(lǐ)，最難的(de)管理(lǐ)也是創新管理(lǐ)。
科(kē)技(jì)創新型企業(yè)普遍面臨以下(xià)創新管理(lǐ)挑戰：
（1）新産品開(kāi)發投入大、周期長(cháng)、風(fēng)險高(gāo)、投資回報不确定性高(gāo)。
（2）研發人(rén)員(yuán)薪酬高(gāo)、管理(lǐ)難、合作(zuò)難，“出效益”難，“沉沒成本”高(gāo)。
（3）很(hěn)多企業(yè)的(de)采購、生(shēng)産、銷售、服務、财務等職能部門認為(wèi)“新産品開(kāi)發是研發部的(de)事(shì)”，難以建立共同對(duì)創新投資回報負責的(de)公司級的(de)跨職能産品開(kāi)發團隊。
（4）客戶需求持續變化(huà)，競争對(duì)手你(nǐ)追我趕，“破壞性技(jì)術”層出不窮，政策法規、國(guó)際形勢複雜(zá)多變，科(kē)技(jì)企業(yè)創新管理(lǐ)的(de)不确定性很(hěn)高(gāo)、複雜(zá)性很(hěn)高(gāo)。
一些科(kē)技(jì)企業(yè)的(de)高(gāo)管感歎：不搞研發沒有(yǒu)未來(lái)，搞了研發看(kàn)不到未來(lái)！
基于筆(bǐ)者所在顧問(wèn)機(jī)構15年(nián)以上(shàng)科(kē)技(jì)企業(yè)創新管理(lǐ)咨詢服務經驗，本文(wén)歸納總結了“專精特新”企業(yè)“持續成功創新”的(de)10個(gè)創新管理(lǐ)要點，供各科(kē)技(jì)創新型“專精特新”企業(yè)中高(gāo)層管理(lǐ)者參考。
一、 設定高(gāo)遠(yuǎn)的(de)創新目标
設定高(gāo)遠(yuǎn)的(de)創新目标，是成就一流的(de)創新企業(yè)的(de)前提。“要麽唯一，要麽第一！第二名是不能接受的(de)”！對(duì)于科(kē)技(jì)創新型企業(yè)而言，隻有(yǒu)兩種有(yǒu)效的(de)創新戰略目标：領導者或者快速跟随者。
（1）領導者（Innovation Leader）：希望在什麽領域成為(wèi)領導者？成為(wèi)國(guó)內(nèi)領導者還(hái)是全球領導者？作(zuò)為(wèi)領導者，每代産品都(dōu)必須做到首先上(shàng)市(shì)（First to Market ）。
（2）快速跟随者（Fast Follower）：希望在什麽領域成為(wèi)快速跟随者？追趕的(de)标杆企業(yè)是哪些？這(zhè)些标杆企業(yè)現(xiàn)在處于什麽樣的(de)收入/利潤水(shuǐ)平？作(zuò)為(wèi)快速跟随者，在領先者每代産品上(shàng)市(shì)後3-6個(gè)月(yuè)之內(nèi)必須推出同代産品，而且推出的(de)同代産品一般應該比領先者的(de)同代産品有(yǒu)所改進并且更加便宜（Better and Cheaper）。
很(hěn)多“專精特新”企業(yè)的(de)戰略意圖是從(cóng)“快速跟随者（Fast Follower）”走向“創新領導者（Innovation Leader）”，成為(wèi)行業(yè)标準制定者，引領行業(yè)發展方向。某全球領先的(de)紡織機(jī)械冠軍企業(yè)的(de)創新目标是：“我們不想讓我們全球範圍內(nèi)的(de)市(shì)場(chǎng)份額低(dī)于75%。我們一貫的(de)一項原則是，我們的(de)利潤要至少不低(dī)于最大的(de)競争對(duì)手的(de)營業(yè)額。”
一流的(de)創新目标導向一流的(de)創新業(yè)績。企業(yè)設定一流的(de)創新目标，就會制定一流的(de)戰略、設計(jì)一流的(de)機(jī)制、引聘一流的(de)人(rén)才，進而面向一流的(de)市(shì)場(chǎng)，開(kāi)發一流的(de)産品，提供一流的(de)服務，實現(xiàn)一流的(de)業(yè)績。國(guó)內(nèi)家(jiā)電(diàn)行業(yè)領導者美(měi)的(de)的(de)創新目标是“追求各個(gè)品類成為(wèi)細分市(shì)場(chǎng)領導者”。2019年(nián)，美(měi)的(de)29個(gè)主營産品品類中，有(yǒu)16個(gè)品類在內(nèi)銷市(shì)場(chǎng)成為(wèi)行業(yè)第一。比如微(wēi)波爐的(de)國(guó)內(nèi)市(shì)場(chǎng)份額達到49%，電(diàn)磁爐的(de)國(guó)內(nèi)市(shì)場(chǎng)份額達到45%。
圖1 一流的(de)創新目标導向一流的(de)創新業(yè)績
二、 制定中長(cháng)期創新戰略
“為(wèi)了抓住後天的(de)機(jī)會，在今天就決策與行動”。科(kē)技(jì)創新型企業(yè)要建立産品線思維，要通(tōng)過“産品線經營”實現(xiàn)企業(yè)持續“有(yǒu)機(jī)增長(cháng)”。不論企業(yè)規模大小(xiǎo)，企業(yè)發展戰略規劃最終要落實到每個(gè)事(shì)業(yè)部、每條産品線、每款産品的(de)規劃和(hé)經營。在很(hěn)大程度上(shàng)說(shuō)，“經營産品就是經營企業(yè)（Product is Your Business）”。企業(yè)不但(dàn)要投資于現(xiàn)有(yǒu)業(yè)務，還(hái)要投資于成長(cháng)業(yè)務和(hé)未來(lái)業(yè)務。“投資于未來(lái)，才有(yǒu)未來(lái)”。谷歌公司遵循“7-2-1”的(de)戰略投資原則，即在現(xiàn)有(yǒu)業(yè)務、成長(cháng)業(yè)務和(hé)未來(lái)業(yè)務的(de)投資分别占比70%、20%和(hé)10%。
春種秋收！規劃未來(lái)，才能赢得未來(lái)！科(kē)技(jì)創新型企業(yè)要任命專業(yè)的(de)産品線經理(lǐ)和(hé)産品線管理(lǐ)團隊，要通(tōng)過對(duì)每條産品線的(de)有(yǒu)效規劃和(hé)管理(lǐ)實現(xiàn)公司的(de)創新戰略目标。科(kē)技(jì)創新型企業(yè)要遵循“上(shàng)市(shì)一代、開(kāi)發一代、預研一代和(hé)規劃一代”的(de)産品線戰略規劃原則，以5-10年(nián)為(wèi)期進行每條産品線的(de)滾動規劃和(hé)管理(lǐ)，通(tōng)過主動的(de)“自(zì)我否定”，實現(xiàn)每代産品“率先上(shàng)市(shì)（First to Market ）”,持續引領市(shì)場(chǎng)發展方向，成為(wèi)“領航企業(yè)”。
圖2 産品規劃與實現(xiàn)邏輯圖
以下(xià)産品線戰略規劃與管理(lǐ)要點，供創新型企業(yè)高(gāo)層管理(lǐ)者與産品線管理(lǐ)團隊參考：
（1）産品線規劃是企業(yè)的(de)戰略性工(gōng)作(zuò)，而不是技(jì)術性工(gōng)作(zuò)。産品線規劃的(de)有(yǒu)效性直接影響企業(yè)的(de)創新績效。創新型企業(yè)要組建跨職能的(de)、專業(yè)的(de)産品線管理(lǐ)團隊，對(duì)各産品線進行有(yǒu)效規劃和(hé)管理(lǐ)。
（2）企業(yè)必須在核心戰略願景中說(shuō)明(míng)該産品線為(wèi)何會赢，也就是要對(duì)該産品線進行差異化(huà)價值定位，以區(qū)别于主要競争對(duì)手，“赢在起跑線上(shàng)”。
（3）基于産品平台進行新産品開(kāi)發，能大大提高(gāo)技(jì)術複用率，縮短新産品上(shàng)市(shì)周期。通(tōng)過産品平台規劃系列産品的(de)開(kāi)發，能大大延長(cháng)産品線的(de)生(shēng)命周期，幫助企業(yè)獲得更大的(de)投資回報。
（4）企業(yè)應該基于産品平台針對(duì)不同細分市(shì)場(chǎng)規劃多條産品線，要采取“上(shàng)市(shì)一代、開(kāi)發一代、預研一代、規劃一代”的(de)策略，有(yǒu)計(jì)劃地(dì)推出系列新産品。
（5）企業(yè)應該在産品線規劃的(de)基礎上(shàng)，制訂系列産品的(de)開(kāi)發計(jì)劃，并在新産品開(kāi)發計(jì)劃的(de)基礎上(shàng)制訂關鍵技(jì)術的(de)“預研”計(jì)劃。關鍵技(jì)術開(kāi)發應該先于相(xiàng)應的(de)新産品開(kāi)發，在關鍵技(jì)術問(wèn)題沒有(yǒu)解決前，企業(yè)不應該啓動相(xiàng)應的(de)新産品開(kāi)發項目。
（6）産品線經理(lǐ)應該建立日(rì)常工(gōng)作(zuò)看(kàn)闆，将重要工(gōng)作(zuò)事(shì)項列入工(gōng)作(zuò)看(kàn)闆，及時(shí)跟進完成，确保産品線戰略目标的(de)實現(xiàn)。
三、 設計(jì)高(gāo)效的(de)創新組織模式
由很(hěn)多人(rén)（很(hěn)多聰明(míng)人(rén)）組成的(de)企業(yè)的(de)壽命往往遠(yuǎn)低(dī)于人(rén)的(de)壽命。世界1000強企業(yè)的(de)平均壽命為(wèi)30年(nián)，隻有(yǒu)2%的(de)企業(yè)存活達到50年(nián)。造成企業(yè)壽命遠(yuǎn)低(dī)于人(rén)的(de)壽命的(de)主要原因是企業(yè)的(de)組織模式不高(gāo)效，企業(yè)的(de)內(nèi)耗遠(yuǎn)大于企業(yè)合力！人(rén)才不一定是企業(yè)的(de)寶貴财富，通(tōng)過高(gāo)效的(de)組織模式設計(jì)讓每位員(yuán)工(gōng)充分發揮潛能，人(rén)才才有(yǒu)可能成為(wèi)企業(yè)的(de)寶貴财富。
對(duì)于有(yǒu)多個(gè)高(gāo)度關聯的(de)事(shì)業(yè)部（分子(zǐ)公司）的(de)集團型企業(yè)，需要考慮建立“集團-事(shì)業(yè)部兩級創新組織模式”。集團層面可以組建中央研究院，專注于共性核心技(jì)術、基礎技(jì)術、前沿技(jì)術、颠覆性技(jì)術研究，為(wèi)各事(shì)業(yè)部進行技(jì)術“賦能”。各事(shì)業(yè)部則能“輕裝上(shàng)陣”，專注于洞察客戶需求，主責研發事(shì)業(yè)部相(xiàng)關産品的(de)個(gè)性技(jì)術，快速開(kāi)發和(hé)上(shàng)市(shì)精品創新産品，交付客戶訂單。
圖3 建立集團-事(shì)業(yè)部兩級創新組織模式
建立公司級的(de)、跨職能的(de)、高(gāo)效的(de)産品開(kāi)發團隊是很(hěn)多由制造型企業(yè)向創新型企業(yè)“轉型升級”的(de)企業(yè)面臨的(de)重大組織挑戰。科(kē)技(jì)創新型企業(yè)需要打破“路(lù)徑依賴”，“炸掉金(jīn)字塔”，“打破部門牆”， 忘記“跨職能”，建立“項目型組織”，設計(jì)以客戶為(wèi)中心，以客戶需求為(wèi)導向的(de)創新組織模式。
圖4 由傳統職能型組織模式走向創新驅動發展的(de)跨職能組織模式
對(duì)于創新型企業(yè)而言，采用跨職能團隊組織模式進行新産品開(kāi)發已經不是有(yǒu)沒有(yǒu)必要的(de)問(wèn)題，而是如何做好(hǎo)的(de)問(wèn)題。如果由于用筷子(zǐ)很(hěn)難學，我們就放(fàng)棄使用筷子(zǐ)而改用手抓，那(nà)麽我們吃(chī)每頓飯的(de)時(shí)候都(dōu)會非常痛苦。同樣，因為(wèi)跨職能團隊組織模式難于管理(lǐ)就放(fàng)棄采用，那(nà)在做每個(gè)新産品項目時(shí)都(dōu)會遇到很(hěn)多麻煩。
以下(xià)是建立高(gāo)效的(de)跨職能團隊的(de)一些有(yǒu)效原則：
（1）對(duì)于每個(gè)重大的(de)新産品開(kāi)發項目都(dōu)應有(yǒu)一支明(míng)确任命的(de)跨職能團隊。沒有(yǒu)清晰定義的(de)團隊，就不可能有(yǒu)清晰的(de)職責、角色和(hé)責任。在項目團隊中，清楚區(qū)分誰是核心團隊成員(yuán)，誰是擴展團隊成員(yuán)。核心團隊成員(yuán)是真正的(de)團隊成員(yuán)，與項目經理(lǐ)一起對(duì)項目的(de)最終績效結果負責。擴展團隊成員(yuán)隻是偶爾參與項目，隻做一些事(shì)情或隻參加團隊會議(yì)。決策評審團隊在每個(gè)入口都(dōu)應該書(shū)面簽署團隊任命書(shū)。要強調團隊的(de)跨職能，項目團隊成員(yuán)由來(lái)自(zì)市(shì)場(chǎng)、研發、生(shēng)産、銷售和(hé)财務等部門的(de)職能代表組成。
（2）項目團隊盡可能小(xiǎo)而專注。核心團隊人(rén)數一般不超過8人(rén)，理(lǐ)想的(de)人(rén)數是5－7人(rén)。可能的(de)話(huà)，核心團隊成員(yuán)應将其時(shí)間(jiān)100％地(dì)投入項目。對(duì)于一個(gè)重要的(de)新産品項目而言，甯願要2－3個(gè)全職員(yuán)工(gōng)而不願要10個(gè)半職員(yuán)工(gōng)。為(wèi)什麽？因為(wèi)我們從(cóng)來(lái)得不到這(zhè)些半職員(yuán)工(gōng)50％的(de)時(shí)間(jiān)。此外(wài)，他(tā)們對(duì)項目缺乏歸屬感，他(tā)們有(yǒu)很(hěn)多其它重要事(shì)情要做。同時(shí)，與這(zhè)麽多人(rén)進行溝通(tōng)也很(hěn)成問(wèn)題。
（3）核心團隊成員(yuán)自(zì)始至終留在項目內(nèi)，不隻是在項目中呆一小(xiǎo)段時(shí)間(jiān)或隻呆一個(gè)階段。項目從(cóng)一個(gè)小(xiǎo)組轉手給另一個(gè)小(xiǎo)組經常會喪失動力。如果在項目最後階段需要新的(de)人(rén)手，那(nà)麽增加商業(yè)化(huà)人(rén)員(yuán)（如增加一些生(shēng)産和(hé)銷售人(rén)員(yuán)到項目團隊）而不要更換整個(gè)項目團隊和(hé)項目領導者。有(yǒu)效的(de)項目管理(lǐ)原則：讓項目團隊成員(yuán)的(de)關鍵知識擁有(yǒu)者一直堅持到項目結束。
（4）任命明(míng)确的(de)項目經理(lǐ)，其作(zuò)為(wèi)項目領導者負責推動項目前進。項目經理(lǐ)自(zì)始至終對(duì)整個(gè)項目負責。其負責走完整個(gè)流程，而不隻負責一個(gè)或幾個(gè)階段。這(zhè)樣，責任是遞增的(de)，關鍵知識不會流失，團隊動力得以保持。
（5）認真選擇組織結構。對(duì)于每個(gè)重要的(de)新産品項目，我們要根據項目的(de)周期、複雜(zá)程度等從(cóng)弱矩陣、平衡矩陣和(hé)強矩陣等三種跨職能團隊組織模式中選擇最合适的(de)一種。
（6）保證項目團隊資源。很(hěn)多企業(yè)在處理(lǐ)緊急或重要事(shì)項方面，緊急的(de)“救火”事(shì)項（如客戶問(wèn)題或生(shēng)産問(wèn)題等）往往優先處理(lǐ)，而重要的(de)新産品開(kāi)發項目可能被擱置甚至被遺忘。最佳實踐的(de)做法是讓新産品開(kāi)發團隊全職專注于新産品開(kāi)發，而不是在很(hěn)多任務中分散他(tā)們的(de)精力。
（7）使從(cóng)創意到上(shàng)市(shì)的(de)流程更具跨職能團隊特征。使流程的(de)每一步或每個(gè)階段都(dōu)是跨職能的(de)，比如如果沒有(yǒu)市(shì)場(chǎng)和(hé)生(shēng)産的(de)人(rén)員(yuán)參與，項目就不能進入開(kāi)發階段。在每個(gè)入口，決策評審團隊也是由跨職能管理(lǐ)人(rén)員(yuán)組成，這(zhè)樣所有(yǒu)的(de)職能部門都(dōu)會支持此項目。
四、 建立敏捷的(de)創新流程體(tǐ)系
沒有(yǒu)規矩，不成方圓！創新需要“嚴肅地(dì)玩(wán)”！ 科(kē)技(jì)企業(yè)的(de)廣大研發人(rén)員(yuán)必須明(míng)白：有(yǒu)效的(de)流程不是阻礙大家(jiā)創新的(de)，而是幫助大家(jiā)提升創新成功率的(de)！沒有(yǒu)紀律和(hé)約束，“自(zì)由自(zì)在的(de)創新”是幼稚的(de)創新觀，是對(duì)投資人(rén)不負責任的(de)做法！有(yǒu)效的(de)創新流程體(tǐ)系能夠保證産品開(kāi)發質量、縮短産品開(kāi)發周期、降低(dī)産品創新投資風(fēng)險，提升産品創新投資回報率。
端到端的(de)産品創新管理(lǐ)流程體(tǐ)系包括從(cóng)創意到退市(shì)的(de)8個(gè)階段、8個(gè)評審點。在每個(gè)階段，創新團隊遵循流程規範嚴謹地(dì)做好(hǎo)每項創新工(gōng)作(zuò)，提交規定的(de)交付成果。在每個(gè)評審點，決策團隊基于事(shì)先定義的(de)決策評審準則，對(duì)創新項目做出嚴肅的(de)生(shēng)/殺決策。
新産品開(kāi)發不是“一錘子(zǐ)買賣”， 是随着創新項目風(fēng)險降低(dī)不斷加大投入的(de)過程。新産品項目創新性越強、投入越大，越應該進行多次嚴肅決策。比如一個(gè)新産品項目預計(jì)投入1110萬元，公司決策團隊不應該在立項評審時(shí)一次性将1110萬元“撥付”給新産品開(kāi)發團隊。科(kē)學的(de)做法應該是：先投10萬元進行市(shì)場(chǎng)研究與項目可行性分析，項目通(tōng)過立項評審時(shí)再投100萬元進行産品設計(jì)開(kāi)發，項目通(tōng)過樣機(jī)評審後再投10000萬元進行批量生(shēng)産與上(shàng)市(shì)銷售。
圖5 從(cóng)創意到退市(shì)的(de)、端到端的(de)産品創新管理(lǐ)流程體(tǐ)系
要基于跨職能團隊組織模式，建立公司級的(de)、端到端的(de)、系統、完整、科(kē)學、高(gāo)效的(de)研發與産品創新管理(lǐ)體(tǐ)系，要“将能力建立在組織上(shàng)”，流程能力要成為(wèi)企業(yè)核心能力，以實現(xiàn)企業(yè)持續成功創新“可複制”。
要建設“流程型企業(yè)”、“項目型企業(yè)”，要嚴肅執行流程，要通(tōng)過流程體(tǐ)系的(de)确定性應對(duì)市(shì)場(chǎng)的(de)不确定性。各級領導要身(shēn)體(tǐ)力行，帶頭遵守流程，做到“在流程面前人(rén)人(rén)平等”。要與時(shí)偕行地(dì)持續優化(huà)流程體(tǐ)系，做到一流的(de)流程開(kāi)發一流的(de)産品，一流的(de)産品成就一流的(de)企業(yè)！
産品創新管理(lǐ)流程體(tǐ)系建設對(duì)于大部分企業(yè)而言，均意味着巨大的(de)挑戰。以下(xià)流程體(tǐ)系建設要點供創新型企業(yè)首席産品官（CPO）、流程管理(lǐ)部門參考：
（1）建立跨職能産品開(kāi)發團隊組織模式。跨職能産品開(kāi)發團隊是創新型企業(yè)建立“公司級”的(de)産品創新管理(lǐ)流程體(tǐ)系的(de)前提。産品開(kāi)發團隊是部門級的(de)，相(xiàng)應的(de)産品創新管理(lǐ)流程體(tǐ)系也隻能是“部門級”的(de)，由“研發部”負責新産品開(kāi)發就會成為(wèi)“常态”。創新型企業(yè)一定要認識到光(guāng)靠“研發部”是不可能開(kāi)發出“好(hǎo)賣”的(de)新産品的(de)。新産品開(kāi)發一定是“全公司的(de)事(shì)”，而不隻是“研發部的(de)事(shì)”。跨職能團隊産品開(kāi)發組織模式一定要成為(wèi)創新型企業(yè)的(de)“新常态”。各個(gè)職能部門甚至要“忘記跨職能”，要就新産品開(kāi)發成功是各職能部門的(de)共同職責達成共識，形成合力。
（2）結合內(nèi)外(wài)最佳實踐建立産品創新管理(lǐ)流程體(tǐ)系。在建立跨職能産品開(kāi)發團隊組織模式的(de)基礎上(shàng)，創新型企業(yè)要結合內(nèi)外(wài)最佳實踐建立公司級的(de)、端到端的(de)産品創新管理(lǐ)流程體(tǐ)系。一些公司盲目、機(jī)械照(zhào)搬照(zhào)抄IPD（集成産品開(kāi)發）等流程體(tǐ)系，形成“小(xiǎo)人(rén)穿大衣”的(de)尴尬局面，最終導緻流程體(tǐ)系棄之不用。有(yǒu)些企業(yè)自(zì)己“閉門造車”，在現(xiàn)有(yǒu)ISO9000等流程體(tǐ)系的(de)基礎上(shàng)“修修補補”，勞而無功。很(hěn)多企業(yè)現(xiàn)有(yǒu)的(de)流程體(tǐ)系“經驗式”的(de)痕迹很(hěn)重，不系統、不完整、不科(kē)學，需要的(de)不是“修補”，而是“重構”！有(yǒu)效的(de)流程體(tǐ)系建設方法應該是內(nèi)外(wài)結合，求真務實。對(duì)于IPD及行業(yè)領先企業(yè)的(de)流程體(tǐ)系需要借鑒吸收其原理(lǐ)與精華，而不能簡單模仿其“表”。企業(yè)要認識到行業(yè)的(de)特性及企業(yè)自(zì)身(shēn)的(de)管理(lǐ)特點，将內(nèi)部的(de)最佳實踐做法融入到産品創新管理(lǐ)流程體(tǐ)系中。
（3）通(tōng)過創新項目持續優化(huà)産品創新管理(lǐ)流程體(tǐ)系。流程體(tǐ)系建設不是一日(rì)之功，企業(yè)內(nèi)外(wài)環境持續變化(huà)，流程體(tǐ)系也需要持續優化(huà)。企業(yè)每做一個(gè)創新項目，都(dōu)要從(cóng)流程體(tǐ)系層面進行反思。通(tōng)過創新項目的(de)實踐，持續反思和(hé)優化(huà)流程，企業(yè)就會成為(wèi)一家(jiā)“學習(xí)型組織”，變得越來(lái)越“聰明(míng)”，流程體(tǐ)系越來(lái)越有(yǒu)效、高(gāo)效，越來(lái)越具有(yǒu)适應性。
五、系統培養各類創新人(rén)才
企業(yè)家(jiā)“想幹”，流程體(tǐ)系保障員(yuán)工(gōng)“能幹”，企業(yè)還(hái)要确保員(yuán)工(gōng)“會幹”。系統培養各類創新人(rén)才，給創新人(rén)才持續賦能，是企業(yè)管理(lǐ)者的(de)核心職責。
圖6 知行信“1+6”創新人(rén)才培養框架
創新人(rén)才不等于研發人(rén)才！科(kē)技(jì)創新型企業(yè)需要系統培養各類創新人(rén)才。創新人(rén)才可以分為(wèi)領導類、管理(lǐ)類和(hé)技(jì)術類等三類。
關于創新人(rén)才規劃與培養，我們有(yǒu)以下(xià)建議(yì)供創新領導者參考：
（1）領導類創新人(rén)才包括部門負責人(rén)以上(shàng)的(de)中高(gāo)層管理(lǐ)者。企業(yè)中高(gāo)層管理(lǐ)者的(de)格局、價值觀、管理(lǐ)素養以及快速學習(xí)能力對(duì)企業(yè)能否創造世界一流的(de)創新業(yè)績具有(yǒu)決定性的(de)作(zuò)用。要選拔、任命和(hé)培養集團、事(shì)業(yè)部、業(yè)務單元三級首席産品官（CPO），對(duì)企業(yè)創新投資回報負責，對(duì)企業(yè)持續成功創新。首席産品官（CPO）要成為(wèi)企業(yè)的(de)正式職位，世界一流的(de)首席産品官成就世界一流的(de)産品，成就世界一流的(de)企業(yè)。谷歌公司聘請職業(yè)經理(lǐ)擔任董事(shì)長(cháng)和(hé)CEO，兩位創始人(rén)分别擔任産品總裁（CPO）和(hé)技(jì)術總裁（CTO），确保企業(yè)持續成為(wèi)創新領導者。
（2）管理(lǐ)類創新人(rén)才主要包括産品經理(lǐ)、項目經理(lǐ)和(hé)流程經理(lǐ)。“産品經理(lǐ)負責制”是企業(yè)創新驅動發展的(de)核心抓手，産品經理(lǐ)的(de)專業(yè)性以及數量很(hěn)大程度上(shàng)決定了企業(yè)能否持續開(kāi)發出領先的(de)創新産品。要大力培養公司級的(de)、能夠領導跨職能團隊有(yǒu)效運轉的(de)、專業(yè)的(de)項目經理(lǐ)隊伍，确保新産品開(kāi)發項目能夠适時(shí)抓住市(shì)場(chǎng)機(jī)會，實現(xiàn)持續首發、持續引領。要培養公司級的(de)、專業(yè)的(de)流程經理(lǐ)，負責公司級流程的(de)規劃、建設、培訓、度量與持續優化(huà)。
（3）技(jì)術類創新人(rén)才主要包括系統架構師(shī)、标準化(huà)工(gōng)程師(shī)和(hé)研發工(gōng)程師(shī)。要提升系統架構師(shī)産品線技(jì)術規劃、技(jì)術開(kāi)發管理(lǐ)和(hé)平台開(kāi)發與管理(lǐ)的(de)能力。要提升标準化(huà)工(gōng)程師(shī)技(jì)術重用、模塊化(huà)開(kāi)發和(hé)平台開(kāi)發的(de)能力。要提升硬件(jiàn)工(gōng)程師(shī)、軟件(jiàn)工(gōng)程師(shī)、工(gōng)業(yè)設計(jì)工(gōng)程師(shī)等各類研發工(gōng)程師(shī)的(de)專業(yè)水(shuǐ)平。
六、提升産品标準化(huà)程度，實現(xiàn)“大規模定制”
很(hěn)多裝備類企業(yè)、軟件(jiàn)類企業(yè)以及系統集成類企業(yè)，看(kàn)起來(lái)是在 “做産品”，實際上(shàng)是在“做項目”！公司大部分研發人(rén)員(yuán)忙于交付項目訂單或者忙于訂單項目的(de)售後服務“救火”，而沒有(yǒu)足夠的(de)時(shí)間(jiān)和(hé)精力投入到産品規劃、技(jì)術預研、平台開(kāi)發和(hé)新産品開(kāi)發等“重要但(dàn)不緊急”的(de)戰略性工(gōng)作(zuò)之中。“項目型企業(yè)”的(de)做法是響應單個(gè)客戶需求，交付單個(gè)定制項目；“産品型企業(yè)”的(de)做法是歸納多個(gè)客戶的(de)共性需求，開(kāi)發标準化(huà)的(de)“基型産品”，基于标準化(huà)的(de)“基型産品”交付各個(gè)同類需求客戶的(de)定制項目，實現(xiàn)“大規模定制”，實現(xiàn)客戶與企業(yè)“雙赢”。
由“項目型企業(yè)”走向“産品型企業(yè)”，是“項目型企業(yè)”提升盈利水(shuǐ)平，實現(xiàn)可持續、高(gāo)質量發展的(de)必由之路(lù)！“大規模定制”是未來(lái)産品開(kāi)發的(de)主流方向。大多數企業(yè)做産品要在完全标準化(huà)與完全個(gè)性化(huà)之間(jiān)取得平衡，在較高(gāo)标準化(huà)的(de)基礎上(shàng)提供個(gè)性化(huà)定制。平台化(huà)開(kāi)發、模塊化(huà)設計(jì)是實現(xiàn)“大規模定制”的(de)有(yǒu)效方法。
圖7 産品标準化(huà)管理(lǐ)邏輯框架
企業(yè)産品标準化(huà)管理(lǐ)的(de)核心邏輯是：基于模塊化(huà)的(de)共用産品平台，開(kāi)發标準化(huà)的(de)基型産品；基于标準化(huà)的(de)基型産品發布型号産品，或者交付定制化(huà)的(de)客戶訂單，實現(xiàn)“大規模定制”，實現(xiàn)客戶與企業(yè)“雙赢”。
以下(xià)是産品标準化(huà)管理(lǐ)的(de)主要要點，供需要持續提升産品标準化(huà)程度的(de)科(kē)技(jì)創新型企業(yè)參考：
（1）建立産品線思維，由項目型企業(yè)走向産品型企業(yè)。創新型企業(yè)應該設立專門的(de)産品管理(lǐ)部門，将産品管理(lǐ)部門作(zuò)為(wèi)公司發展戰略的(de)“執行部門”，任命專門的(de)産品線管理(lǐ)團隊“經營”各條産品線，對(duì)各條産品線的(de)投資回報負責。
（2）梳理(lǐ)現(xiàn)有(yǒu)産品線，任命産品線管理(lǐ)團隊。對(duì)于沒有(yǒu)對(duì)産品線進行過系統梳理(lǐ)或者産品線不清晰的(de)企業(yè)，有(yǒu)必要在進行産品線梳理(lǐ)的(de)基礎上(shàng)再進行産品線規劃。産品線梳理(lǐ)的(de)目的(de)是“盤家(jiā)底”，通(tōng)過系統梳理(lǐ)、取舍和(hé)劃分，及時(shí)終止沒有(yǒu)前景的(de)産品線或産品，将公司有(yǒu)限的(de)創新資源投入投資回報最大的(de)産品線組合之中。
（3）梳理(lǐ)原材料/零部件(jiàn)，建立物(wù)料優選庫。對(duì)現(xiàn)有(yǒu)原材料/零部件(jiàn)進行全面梳理(lǐ)和(hé)歸一，盡可能減少品類和(hé)規格。建立原材料/零部件(jiàn)優選庫，将評審後的(de)原材料/零部件(jiàn)導入優選庫，梳理(lǐ)和(hé)優化(huà)品牌、供應商。
（4）梳理(lǐ)平台技(jì)術，實現(xiàn)技(jì)術重用。技(jì)術要素重用管理(lǐ)是企業(yè)“将能力建設在組織上(shàng)”的(de)重要舉措。技(jì)術要素庫是公司“鐵(tiě)打的(de)營盤”的(de)重要組成部分，将盡可能減少人(rén)員(yuán)流動帶給公司的(de)被動局面和(hé)損失。在新産品開(kāi)發、新技(jì)術開(kāi)發流程中要規範技(jì)術要素提取流程，從(cóng)源頭上(shàng)确保盡可能多的(de)技(jì)術要素能夠得到盡早重用。要制定技(jì)術要素提交和(hé)重用激勵制度，形成長(cháng)效機(jī)制。
（5）推行模塊化(huà)設計(jì)，“過上(shàng)模塊化(huà)生(shēng)活”。模塊化(huà)設計(jì)是戰略性工(gōng)作(zuò)，而不是技(jì)術性工(gōng)作(zuò)！模塊化(huà)設計(jì)與運營是“大規模定制”時(shí)代的(de)制勝之道(dào)。模塊化(huà)設計(jì)工(gōng)作(zuò)內(nèi)容複雜(zá)、周期較長(cháng)、牽涉面廣，需要嚴謹、細緻和(hé)耐心。模塊化(huà)設計(jì)與運營是全公司的(de)事(shì)，需要各職能部門充分溝通(tōng)，有(yǒu)效協作(zuò)。模塊化(huà)設計(jì)是對(duì)現(xiàn)有(yǒu)一體(tǐ)化(huà)設計(jì)的(de)颠覆，企業(yè)領導層要堅定信心，面對(duì)挑戰，攻堅克難。
（6）建立産品平台，實現(xiàn)“大規模定制”。平台化(huà)開(kāi)發是創新型企業(yè)“大規模定制”時(shí)代的(de)必然選擇。企業(yè)的(de)核心技(jì)術和(hé)核心模塊主要體(tǐ)現(xiàn)在平台上(shàng)。平台規劃、開(kāi)發和(hé)管理(lǐ)能力是創新型企業(yè)的(de)“核心能力”。企業(yè)不應該以滿足“客戶個(gè)性化(huà)需求”為(wèi)榮，應該持續歸納客戶“共性需求”，持續提升産品的(de)平台化(huà)率和(hé)标準化(huà)率，成為(wèi)行業(yè)的(de)“标準制定者”。企業(yè)應當将産品平台當成“內(nèi)部産品”進行有(yǒu)效管理(lǐ)，企業(yè)可以根據産品平台的(de)重用率核算(suàn)各個(gè)産品平台的(de)“經濟效益”。
真正卓越的(de)産品一定是滿足客戶需求，甚至超出客戶期望的(de)産品。而滿足客戶需求，甚至超出客戶期望的(de)前提是洞察客戶需求。要取得産品創新成功，創新型企業(yè)必須比它們的(de)客戶自(zì)己更了解客戶的(de)需求。
洞察客戶需求是産品經理(lǐ)的(de)核心工(gōng)作(zuò)。産品經理(lǐ)必須成為(wèi)“客戶代言人(rén)”，在企業(yè)內(nèi)部能夠代表客戶說(shuō)話(huà)。産品經理(lǐ)要對(duì)企業(yè)與客戶接觸的(de)所有(yǒu)“接觸點（Touch Point）”進行深入調研，洞察客戶的(de)痛點需求，通(tōng)過技(jì)術開(kāi)發和(hé)産品開(kāi)發，将客戶的(de)痛點需求轉化(huà)為(wèi)産品的(de)賣點。
圖8 知行信“三點式”創新
客戶需求洞察工(gōng)作(zuò)的(de)要點如下(xià)：
（1）客戶需求洞察是産品規劃和(hé)産品開(kāi)發的(de)起點，很(hěn)大程度上(shàng)決定了産品的(de)創新性與差異化(huà)。創新型企業(yè)必須高(gāo)度重視(shì)客戶需求洞察工(gōng)作(zuò)，必須培養專業(yè)的(de)産品經理(lǐ)和(hé)市(shì)場(chǎng)研究團隊負責該項工(gōng)作(zuò)。
（2）客戶需求研究的(de)核心目标是要洞察到其它“友(yǒu)商”未能洞察到的(de)客戶的(de)“痛點需求”，發現(xiàn)、挖掘創新機(jī)會。痛點需求是指客戶很(hěn)看(kàn)重但(dàn)是沒有(yǒu)得到滿足的(de)需求。客戶雖然沒有(yǒu)得到滿足但(dàn)是不看(kàn)重的(de)需求，不是痛點需求。非痛點需求不能激發客戶的(de)“購買欲望”。
（3）創新型企業(yè)在洞察客戶痛點需求的(de)基礎上(shàng)，規劃各代産品的(de)賣點，通(tōng)過技(jì)術開(kāi)發和(hé)産品開(kāi)發實現(xiàn)“賣點”，實現(xiàn)産品差異化(huà)，獲得産品競争優勢。産品賣點是在産品開(kāi)發前“規劃”和(hé)“策劃”出來(lái)的(de)，而不是在産品上(shàng)市(shì)前“總結”和(hé)“提煉”出來(lái)的(de)。
八、掌握核心技(jì)術，避免“卡脖子(zǐ)”
洞察到了客戶痛點需求，找到了創新機(jī)會，需要通(tōng)過掌握核心技(jì)術實現(xiàn)産品的(de)關鍵功能與性能指标。如果實現(xiàn)産品關鍵功能和(hé)性能的(de)核心技(jì)術、關鍵原材料、關鍵元器(qì)件(jiàn)、關鍵加工(gōng)設備等掌握在别人(rén)手裏，企業(yè)就可能被“卡脖子(zǐ)”。
掌握核心技(jì)術，避免“卡脖子(zǐ)”是科(kē)技(jì)創新型企業(yè)生(shēng)存和(hé)發展的(de)關鍵管理(lǐ)要素。創新型企業(yè)既要在客戶需求洞察和(hé)産品創新方面進行持續投入，也要在核心技(jì)術、關鍵技(jì)術預研甚至基礎研究方面進行投入。根深才能葉茂，源遠(yuǎn)才能流長(cháng)！
圖9 以客戶需求為(wèi)導向的(de)研發與産品創新管理(lǐ)
關于科(kē)技(jì)企業(yè)如何避免“卡脖子(zǐ)”，有(yǒu)如下(xià)要點與各位創新企業(yè)家(jiā)分享：
（1）要周期性地(dì)對(duì)企業(yè)價值鏈進行梳理(lǐ)，找出可能的(de)“戰略失控點”。企業(yè)價值鏈上(shàng)遊供應鏈可能的(de)“卡脖子(zǐ)”之處：技(jì)術授權、原材料、零部件(jiàn)、生(shēng)産設備、軟件(jiàn)、技(jì)術合作(zuò)等。
（2）對(duì)于關鍵原材料、零部件(jiàn)、生(shēng)産設備和(hé)軟件(jiàn)等“卡脖子(zǐ)”的(de)供應商，要積極儲備替代供應商，或者考慮自(zì)己成為(wèi)替代供應商。比如華為(wèi)自(zì)研“鴻蒙”操作(zuò)系統。
（3）對(duì)于實現(xiàn)産品核心功能與性能的(de)核心技(jì)術，一定要想辦法掌握在自(zì)己手裏。掌握核心技(jì)術的(de)主要方法包括自(zì)研、合作(zuò)研發和(hé)購買等方法。企業(yè)的(de)核心技(jì)術不能“外(wài)包”研發。比如比亞迪自(zì)研新能源汽車“三電(diàn)技(jì)術（電(diàn)池、電(diàn)機(jī)、電(diàn)控）”，基于三電(diàn)技(jì)術等平台技(jì)術開(kāi)發乘用車、公交車、物(wù)流車和(hé)工(gōng)程車等各類新能源汽車。
（4）對(duì)于要開(kāi)發出突破性的(de)新産品的(de)科(kē)技(jì)創新型企業(yè)，可能需要進行原理(lǐ)級的(de)基礎技(jì)術研發與突破。比如新能源汽車的(de)一次充電(diàn)行駛裏程要突破2000公裏以上(shàng)，需要對(duì)電(diàn)池材料進行原理(lǐ)研究。對(duì)于領先型企業(yè)而言，要逐步由工(gōng)程師(shī)創新（應用技(jì)術開(kāi)發）走向科(kē)學家(jiā)創新（基礎技(jì)術研究）。當然，基礎研究最好(hǎo)與相(xiàng)應高(gāo)校(xiào)、科(kē)研機(jī)構合作(zuò)進行。
九、開(kāi)發精品創新産品
企業(yè)最終是通(tōng)過交付産品獲得回報的(de)。經營産品就是經營企業(yè)！企業(yè)大多數産品賺錢，企業(yè)就賺錢；企業(yè)大多數産品虧錢，企業(yè)就虧損；企業(yè)沒有(yǒu)一款産品賺錢，企業(yè)就會走向倒閉。無論是集團企業(yè)，還(hái)是有(yǒu)多個(gè)事(shì)業(yè)部的(de)企業(yè)，企業(yè)最終的(de)收入和(hé)利潤來(lái)源于每款産品的(de)收入和(hé)利潤。
圖10 企業(yè)最終的(de)收入和(hé)利潤來(lái)源于每款産品的(de)收入和(hé)利潤
科(kē)技(jì)創新型企業(yè)應該堅守“精品産品”戰略：專注少而精，抵制多而雜(zá)。創新型企業(yè)要通(tōng)過堅守精品産品戰略，成為(wèi)“小(xiǎo)巨人(rén)”企業(yè)，“單項冠軍”企業(yè)，最終走向全球“領航企業(yè)”。
創新型企業(yè)要能夠保持戰略定力，不受外(wài)部“噪音(yīn)”幹擾。企業(yè)能夠保持戰略聚焦，始終堅守明(míng)确的(de)“主航道(dào)”，專注将主營業(yè)務做成“一米寬，一公裏深”，不在非戰略事(shì)項上(shàng)消耗戰略競争力量，不進行無關多元化(huà)的(de)擴張，不進入不能做到持續保持領先的(de)業(yè)務領域。
精品産品戰略的(de)要點如下(xià)：
（1）進入盡可能少的(de)業(yè)務領域。“守一業(yè)，終一生(shēng)”應該是大多數“專精特新”企業(yè)的(de)不二之選。單項冠軍企業(yè)占全球50%的(de)德國(guó)（德語區(qū)），大多數企業(yè)是長(cháng)期專注于一個(gè)業(yè)務領域的(de)企業(yè)。比如奔馳、寶馬專注于豪華汽車，SAP專注于企業(yè)管理(lǐ)軟件(jiàn)業(yè)務，巴斯夫專注于化(huà)工(gōng)業(yè)務。
（2）即使進入多個(gè)業(yè)務領域，也要進入“高(gāo)度相(xiàng)關多元化(huà)”的(de)業(yè)務領域，避免進入無關多元化(huà)的(de)業(yè)務領域。一個(gè)企業(yè)進入多個(gè)無關的(de)、或者關聯度很(hěn)低(dī)的(de)業(yè)務領域，一方面無法“複制”現(xiàn)有(yǒu)技(jì)術、客戶和(hé)管理(lǐ)等能力，另一方面也會“稀釋”公司品牌。比如房(fáng)地(dì)産企業(yè)做新能源汽車，家(jiā)電(diàn)企業(yè)做手機(jī)等跨度過大的(de)業(yè)務擴張，成功概率往往很(hěn)低(dī)。
（3）為(wèi)每個(gè)細分市(shì)場(chǎng)開(kāi)發少數的(de)精品産品。進入的(de)業(yè)務領域要少，聚焦的(de)細分市(shì)場(chǎng)要少，為(wèi)每個(gè)細分市(shì)場(chǎng)開(kāi)發的(de)産品型号也要少。最理(lǐ)想的(de)做法就是隻為(wèi)一個(gè)細分市(shì)場(chǎng)開(kāi)發一款産品，通(tōng)過持續升級換代，成為(wèi)細分市(shì)場(chǎng)的(de)持續領導者。比如蘋果公司隻為(wèi)中高(gāo)端市(shì)場(chǎng)做一款智能手機(jī)iPhone，特斯拉也隻為(wèi)中型新能源轎車市(shì)場(chǎng)推出一款新能源汽車Model3。
值得各位創新企業(yè)家(jiā)思考的(de)是，蘋果等公司是不是因為(wèi)隻專注于為(wèi)少數細分市(shì)場(chǎng)做少量的(de)精品産品才成為(wèi)了世界上(shàng)最賺錢的(de)企業(yè)？反過來(lái)我們也可以思考，蘋果公司這(zhè)麽有(yǒu)錢，為(wèi)什麽在業(yè)務領域擴展、産品型号擴展方面顯得如此“保守”？
十、建立可重用的(de)創新知識管理(lǐ)系統，賦能創新人(rén)才
寫字樓、廠(chǎng)房(fáng)、設備等“重資産”不一定是企業(yè)的(de)重要資産，投資管理(lǐ)不當還(hái)有(yǒu)可能成為(wèi)企業(yè)的(de)“負資産”。知識資産才是企業(yè)的(de)核心資産，是企業(yè)的(de)核心競争力！寫字樓、廠(chǎng)房(fáng)和(hé)設備等“重資産”一般花(huā)錢就可以很(hěn)快獲得，但(dàn)公司的(de)核心技(jì)術知識、管理(lǐ)知識、客戶數據和(hé)供應鏈數據需要長(cháng)期積累。
創新型企業(yè)需要建立可“重用（reuse）”的(de)創新知識系統，通(tōng)過有(yǒu)效的(de)IT工(gōng)具進行安全的(de)分享，高(gāo)效賦能各類創新人(rén)才，高(gāo)效、低(dī)成本、低(dī)風(fēng)險地(dì)進行持續成功創新。
圖11 創新知識管理(lǐ)的(de)主要內(nèi)容
與創新相(xiàng)關的(de)知識管理(lǐ)，我們重點強調五個(gè)方面的(de)主要內(nèi)容：
（1）戰略知識：具有(yǒu)一定規模的(de)科(kē)技(jì)創新型企業(yè)應該成立“戰略Marketing”部門，以季度（半年(nián)度）為(wèi)周期持續“掃描”公司內(nèi)外(wài)各類戰略信息，捕捉可能的(de)戰略機(jī)會，規避潛在的(de)戰略風(fēng)險。
（2）管理(lǐ)知識：流程體(tǐ)系是承載管理(lǐ)知識的(de)主要載體(tǐ)。創新型企業(yè)要為(wèi)不同類型的(de)創新項目建立規範、有(yǒu)效、高(gāo)效的(de)流程體(tǐ)系，實現(xiàn)各類創新項目持續成功“可複制”。傳統的(de)人(rén)傳人(rén)的(de)“師(shī)傅帶徒弟(dì)”的(de)管理(lǐ)知識傳承模式是低(dī)效的(de)、不可靠的(de)。規範的(de)流程體(tǐ)系要成為(wèi)各個(gè)崗位新人(rén)的(de)“師(shī)傅”，批量地(dì)、高(gāo)效地(dì)、低(dī)成本地(dì)帶出具有(yǒu)一緻性的(de)專業(yè)的(de)各類“徒弟(dì)”。
（3）技(jì)術知識：研發技(jì)術類知識包括技(jì)術要素庫、原材料/零部件(jiàn)優選庫、模塊庫和(hé)産品平台庫等。有(yǒu)效的(de)技(jì)術重用管理(lǐ)能夠避免研發人(rén)員(yuán)重複開(kāi)發同類技(jì)術，避免重複犯同樣的(de)錯(cuò)誤。對(duì)于一家(jiā)科(kē)技(jì)企業(yè)而言，某位員(yuán)工(gōng)已經掌握的(de)某項技(jì)術，原則上(shàng)不應該再重複開(kāi)發，應該第一時(shí)間(jiān)顯性化(huà)、标準化(huà)呈現(xiàn)，并導入公司技(jì)術重用庫中實現(xiàn)安全地(dì)分享。
（4）項目知識：技(jì)術開(kāi)發項目、新産品開(kāi)發項目以及訂單交付項目都(dōu)要基于流程要求建立完整的(de)項目文(wén)檔。對(duì)于經典案例，可以整理(lǐ)提煉相(xiàng)關文(wén)檔內(nèi)容作(zuò)為(wèi)範例供同類項目參考。更重要的(de)是，要從(cóng)各類創新項目中抽取、提煉可以重用的(de)知識，通(tōng)過顯性化(huà)、标準化(huà)“封裝”，導入相(xiàng)關知識庫，在全公司範圍內(nèi)安全地(dì)重用。
（5）産品知識：産品線經理(lǐ)應該建立和(hé)維護所負責産品線的(de)所有(yǒu)産品文(wén)檔知識，包括新産品創意庫、産品需求庫、産品全生(shēng)命周期管理(lǐ)文(wén)檔等。理(lǐ)想的(de)産品知識管理(lǐ)應該能夠做到，當一個(gè)新的(de)産品線經理(lǐ)接手管理(lǐ)一條産品線時(shí)，主要通(tōng)過閱讀該産品線的(de)産品知識庫，就能很(hěn)快進入“狀态”，順利“接管”該産品線。
以創新，緻領先！科(kē)技(jì)創新型“專精特新”企業(yè)是“新經濟”模式的(de)典型代表，是一個(gè)國(guó)家(jiā)競争力的(de)重要體(tǐ)現(xiàn)，是“讓社會更美(měi)好(hǎo)”的(de)重要力量。科(kē)技(jì)創新型“專精特新”企業(yè)在重視(shì)技(jì)術創新的(de)同時(shí)，也要同等重視(shì)觀念創新和(hé)管理(lǐ)創新，要通(tōng)過對(duì)人(rén)才、技(jì)術和(hé)産品等的(de)有(yǒu)效管理(lǐ)，實現(xiàn)企業(yè)高(gāo)質量發展，由追趕者走向領先者，由中國(guó)一流走向世界一流！