如何由項目型企業(yè)走向産品型企業(yè)

——基于标準化(huà)産品，交付定制型訂單

很(hěn)多企業(yè)“看(kàn)起來(lái)”是在做“标準化(huà)的(de)産品”，實際上(shàng)是在做“定制型的(de)項目”。這(zhè)些企業(yè)交付的(de)客戶訂單中定制化(huà)的(de)需求占比很(hěn)大，訂單交付缺乏“規模經濟性”，嚴重影響企業(yè)盈利能力，嚴重影響企業(yè)的(de)持續健康發展。裝備類企業(yè)、I T集成類企業(yè)、軟件(jiàn)類企業(yè)、研究院所、設計(jì)公司中有(yǒu)很(hěn)多是“項目型企業(yè)”。

如果一個(gè)企業(yè)符合以下(xià)描述的(de)特征中的(de)3項以上(shàng)，則很(hěn)大可能是“項目型企業(yè)”：

（1）做完A項目做B項目，企業(yè)忙于交付各個(gè)“項目訂單”。

（2）公司的(de)知識積累主要是“項目文(wén)檔”，而不是“模塊化(huà)”的(de)可以“重用（Reuse）”的(de)知識。

（3）相(xiàng)似的(de)項目“借用”以前的(de)項目文(wén)檔，原先項目錯(cuò)的(de)地(dì)方繼續錯(cuò)，原先項目沒錯(cuò)的(de)地(dì)方可能“抄錯(cuò)”了。

（4）銷售人(rén)員(yuán)為(wèi)了拿(ná)下(xià)單子(zǐ)，不計(jì)成本承諾很(hěn)多企業(yè)根本無法實現(xiàn)的(de)客戶個(gè)性化(huà)需求。

（5）售前支持工(gōng)程師(shī)（解決方案經理(lǐ)）缺乏标準化(huà)的(de)方案支持，自(zì)己憑經驗做方案，做的(de)方案難于實施。

（6）項目設計(jì)方案與客戶方反複交流多次，占用了很(hěn)多訂單交付時(shí)間(jiān)。

（7）項目報價周期長(cháng)，報價不準确，報價時(shí)項目是賺錢的(de)，結算(suàn)時(shí)發現(xiàn)項目不賺錢。

（8）大部分研發工(gōng)程師(shī)的(de)主要精力用于“救火”，響應各個(gè)項目的(de)“定制研發”工(gōng)作(zuò)，技(jì)術水(shuǐ)平越高(gāo)的(de)工(gōng)程師(shī)“救火”工(gōng)作(zuò)量越大。

（9）項目交付周期長(cháng)、質量差、成本高(gāo)、客戶滿意度不高(gāo)，回款期長(cháng)，壞賬損失大，公司現(xiàn)金(jīn)流不好(hǎo)，盈利情況不理(lǐ)想。

（10）公司總有(yǒu)做不完的(de)項目，研發人(rén)員(yuán)根本沒有(yǒu)時(shí)間(jiān)和(hé)精力去(qù)做“重要而不緊急”的(de)标準化(huà)、模塊化(huà)、平台化(huà)和(hé)産品化(huà)工(gōng)作(zuò)。

（11）公司人(rén)均産值、人(rén)均利潤不高(gāo)，人(rén)均薪酬不高(gāo)，難以吸引和(hé)留住卓越的(de)技(jì)術和(hé)管理(lǐ)人(rén)才。

（12）為(wèi)了擴大規模，做大銷售額，什麽單子(zǐ)都(dōu)接，稀釋了企業(yè)品牌，無法成為(wèi)客戶“首選”，主要靠打價格戰和(hé)寬松的(de)付款條件(jiàn)獲取訂單。

（13）産品質量問(wèn)題多，售後服務投入人(rén)員(yuán)、時(shí)間(jiān)和(hé)精力多，保質期內(nèi)的(de)售後服務侵蝕了大部分項目利潤。

如果一個(gè)企業(yè)符合以下(xià)描述的(de)特征中的(de)3項以上(shàng)，則很(hěn)大可能是“項目型企業(yè)”：

（1）做完A項目做B項目，企業(yè)忙于交付各個(gè)“項目訂單”。

（2）公司的(de)知識積累主要是“項目文(wén)檔”，而不是“模塊化(huà)”的(de)可以“重用（Reuse）”的(de)知識。

（3）相(xiàng)似的(de)項目“借用”以前的(de)項目文(wén)檔，原先項目錯(cuò)的(de)地(dì)方繼續錯(cuò)，原先項目沒錯(cuò)的(de)地(dì)方可能“抄錯(cuò)”了。

（4）銷售人(rén)員(yuán)為(wèi)了拿(ná)下(xià)單子(zǐ)，不計(jì)成本承諾很(hěn)多企業(yè)根本無法實現(xiàn)的(de)客戶個(gè)性化(huà)需求。

（5）售前支持工(gōng)程師(shī)（解決方案經理(lǐ)）缺乏标準化(huà)的(de)方案支持，自(zì)己憑經驗做方案，做的(de)方案難于實施。

（6）項目設計(jì)方案與客戶方反複交流多次，占用了很(hěn)多訂單交付時(shí)間(jiān)。

（7）項目報價周期長(cháng)，報價不準确，報價時(shí)項目是賺錢的(de)，結算(suàn)時(shí)發現(xiàn)項目不賺錢。

（8）大部分研發工(gōng)程師(shī)的(de)主要精力用于“救火”，響應各個(gè)項目的(de)“定制研發”工(gōng)作(zuò)，技(jì)術水(shuǐ)平越高(gāo)的(de)工(gōng)程師(shī)“救火”工(gōng)作(zuò)量越大。

（9）項目交付周期長(cháng)、質量差、成本高(gāo)、客戶滿意度不高(gāo)，回款期長(cháng)，壞賬損失大，公司現(xiàn)金(jīn)流不好(hǎo)，盈利情況不理(lǐ)想。

（10）公司總有(yǒu)做不完的(de)項目，研發人(rén)員(yuán)根本沒有(yǒu)時(shí)間(jiān)和(hé)精力去(qù)做“重要而不緊急”的(de)标準化(huà)、模塊化(huà)、平台化(huà)和(hé)産品化(huà)工(gōng)作(zuò)。

（11）公司人(rén)均産值、人(rén)均利潤不高(gāo)，人(rén)均薪酬不高(gāo)，難以吸引和(hé)留住卓越的(de)技(jì)術和(hé)管理(lǐ)人(rén)才。

（12）為(wèi)了擴大規模，做大銷售額，什麽單子(zǐ)都(dōu)接，稀釋了企業(yè)品牌，無法成為(wèi)客戶“首選”，主要靠打價格戰和(hé)寬松的(de)付款條件(jiàn)獲取訂單。

（13）産品質量問(wèn)題多，售後服務投入人(rén)員(yuán)、時(shí)間(jiān)和(hé)精力多，保質期內(nèi)的(de)售後服務侵蝕了大部分項目利潤。

項目型企業(yè)陷入定制項目“難以自(zì)拔”的(de)主要原因如下(xià)：

（1）路(lù)徑依賴：公司創立以來(lái)就是一直做項目，“做項目”是企業(yè)的(de)“本份”。一些項目型企業(yè)根本就沒有(yǒu)“産品概念”。一些項目型企業(yè)的(de)中高(gāo)層領導說(shuō)，我們不做項目幹啥？

（2）以定制為(wèi)榮：一些項目型企業(yè)的(de)中高(gāo)層領導認為(wèi)公司的(de)核心競争力就是能夠響應各個(gè)客戶的(de)各種定制化(huà)需求，廣為(wèi)宣傳公司的(de)定制化(huà)能力。

（3）有(yǒu)意識，缺行動：公司高(gāo)層管理(lǐ)者認識到了基于标準化(huà)産品交付定制訂單的(de)必要性、重要性，但(dàn)是企業(yè)項目交付的(de)壓力一直很(hěn)大，一直抽不出時(shí)間(jiān)來(lái)做産品标準化(huà)工(gōng)作(zuò)。

（4）有(yǒu)行動，缺方法：一些企業(yè)做了一些産品化(huà)工(gōng)作(zuò)的(de)嘗試，但(dàn)由于缺乏系統化(huà)的(de)方法，淺嘗辄止，不了了之。

（5）有(yǒu)方法，缺推行：知道(dào)怎麽做産品化(huà)工(gōng)作(zuò)，也做出來(lái)了一些标準化(huà)産品，但(dàn)是企業(yè)“項目慣性”太大，關鍵職能部門“阻力”太大，缺乏有(yǒu)效的(de)流程、機(jī)制推行标準化(huà)工(gōng)作(zuò)，勞而無功。

本文(wén)結合筆(bǐ)者所在顧問(wèn)機(jī)構10多年(nián)的(de)相(xiàng)關咨詢服務實踐，談談項目型企業(yè)如何向産品型企業(yè)轉型升級。

一、企業(yè)高(gāo)層管理(lǐ)者的(de)認識

觀念決定決策，決策決定行動，行動決定結果！企業(yè)高(gāo)層管理(lǐ)者，特别是企業(yè)“一把手”對(duì)企業(yè)經營邏輯的(de)認識，對(duì)企業(yè)持續健康發展具有(yǒu)決定性的(de)影響。項目型企業(yè)的(de)高(gāo)層管理(lǐ)者能否認識到：由項目型企業(yè)向産品型企業(yè)轉型升級是企業(yè)的(de)必然選擇？

企業(yè)高(gāo)層管理(lǐ)者可以結合對(duì)以下(xià)問(wèn)題的(de)思考，做出艱難的(de)、堅定的(de)轉型決策：

（1）我們現(xiàn)在是不是一家(jiā)以訂單交付為(wèi)中心運作(zuò)的(de)公司？大部分研發人(rén)員(yuán)是不是忙于訂單交付與售後服務“救火”？

（2）以訂單交付為(wèi)中心運作(zuò)是否已經帶來(lái)了以下(xià)弊端：訂單項目交付周期長(cháng)、交付成本高(gāo)、交付質量難以保證、客戶滿意度不高(gāo)、回款期長(cháng)、壞賬損失多、現(xiàn)金(jīn)流不好(hǎo)、利潤率低(dī)？

（3）定制型的(de)訂單交付經營模式是否不具備可持續性？由項目型企業(yè)向産品型企業(yè)轉型升級是否是公司的(de)必由之路(lù)？

（4）向産品型企業(yè)轉型越快，是否收益越大？

（5）公司高(gāo)管團隊是否具有(yǒu)克服各種轉型阻力的(de)魄力與戰略忍耐力？企業(yè)高(gāo)層管理(lǐ)者是否有(yǒu)這(zhè)樣的(de)魄力：甯肯少做幾個(gè)訂單項目，也要将産品标準化(huà)工(gōng)作(zuò)優先做好(hǎo)？

圖1 項目型企業(yè)與産品型企業(yè)不同的(de)經營邏輯

由項目型企業(yè)走向産品型企業(yè)，能夠實現(xiàn)“客戶更滿意、企業(yè)更賺錢、員(yuán)工(gōng)更幸福”！

（1）客戶更滿意：項目實施周期更短，項目投資更省，項目運行更穩定，項目維護成本更低(dī)。

（2）企業(yè)更賺錢：企業(yè)現(xiàn)金(jīn)流更好(hǎo)，利潤率更高(gāo)，優質客戶中标率更高(gāo)，品牌美(měi)譽度更高(gāo)。

（3）員(yuán)工(gōng)更幸福：項目實施更簡單，項目維護更輕松，人(rén)際溝通(tōng)更高(gāo)效，有(yǒu)更多時(shí)間(jiān)和(hé)精力從(cóng)事(shì)更有(yǒu)挑戰性的(de)工(gōng)作(zuò)，收入更高(gāo)。

二、提高(gāo)産品标準化(huà)程度

對(duì)于項目型企業(yè)而言，走向産品型企業(yè)是一場(chǎng)重大的(de)組織變革！企業(yè)高(gāo)層管理(lǐ)者必須堅定信心、面對(duì)挑戰，采用系統化(huà)的(de)方法，不達目标，決不收兵(bīng)！

以下(xià)是提升企業(yè)産品标準化(huà)程度的(de)關鍵舉措：

1、建立以産品管理(lǐ)為(wèi)中心的(de)企業(yè)組織模式

經營模式變革的(de)基礎和(hé)前提是組織模式變革，走向産品型企業(yè)必須要有(yǒu)産品型組織模式支撐。企業(yè)需要建立公司-事(shì)業(yè)部-産品線“三級産品經理(lǐ)機(jī)制”，确保每款産品都(dōu)有(yǒu)“主人(rén)”（Product Owner），通(tōng)過“産品線經營”實現(xiàn)公司持續健康增長(cháng)。以産品管理(lǐ)為(wèi)中心、以産品經理(lǐ)為(wèi)中心經營公司，就是以客戶中心，以客戶需求為(wèi)導向經營公司，而不是以項目為(wèi)中心經營公司。

圖2 創新型企業(yè)三級産品經理(lǐ)組織模式

2、建立端到端的(de)、公司級的(de)産品創新管理(lǐ)流程體(tǐ)系

端到端的(de)、公司級的(de)産品創新管理(lǐ)流程體(tǐ)系規範了公司開(kāi)發标準化(huà)的(de)創新産品的(de)方法體(tǐ)系。一定要将訂單交付管理(lǐ)流程體(tǐ)系與産品創新管理(lǐ)流程體(tǐ)系分開(kāi)，“不能在交付訂單的(de)過程中開(kāi)發産品”，而應該是“在開(kāi)發标準化(huà)的(de)産品的(de)基礎上(shàng)交付定制型的(de)訂單“。産品創新是0-1，訂單交付是1-M（M- Many Many Money）。0-1做不好(hǎo)，1-M肯定很(hěn)難做好(hǎo)。

圖3  端到端的(de)、公司級的(de)産品創新管理(lǐ)流程體(tǐ)系

端到端的(de)産品創新管理(lǐ)流程體(tǐ)系包括8個(gè)階段、8個(gè)決策評審點。每個(gè)階段、每個(gè)決策評審點都(dōu)必須嚴謹規範。創新前端管理(lǐ)、産品開(kāi)發管理(lǐ)、産品交付管理(lǐ)所屬階段分别由不同的(de)創新團隊進行管理(lǐ)。産品經理(lǐ)對(duì)産品進行端到端的(de)全生(shēng)命周期管理(lǐ)，是産品的(de)“守護者”。流程的(de)有(yǒu)效性與流程執行的(de)嚴肅性很(hěn)大程度上(shàng)決定了新産品開(kāi)發的(de)進度、質量、成本、成功率、投資回報率。

3、對(duì)産品管理(lǐ)團隊進行有(yǒu)效考核與激勵

建立了産品管理(lǐ)組織和(hé)産品創新管理(lǐ)流程體(tǐ)系，就必須對(duì)産品管理(lǐ)團隊進行有(yǒu)效考核和(hé)激勵，不能用考核和(hé)激勵訂單項目團隊的(de)方式考核和(hé)激勵産品開(kāi)發與管理(lǐ)團隊。産品管理(lǐ)團隊的(de)績效考核和(hé)激勵應以結果為(wèi)導向、以團隊為(wèi)導向，而非過程導向和(hé)個(gè)人(rén)導向。

圖4 産品管理(lǐ)團隊的(de)績效考核方式

4、系統培養包括産品經理(lǐ)在內(nèi)的(de)各類創新人(rén)才

創新人(rén)才是創新業(yè)績的(de)創造者。創新人(rén)才的(de)結構、專業(yè)性和(hé)數量很(hěn)大程度上(shàng)決定了企業(yè)的(de)創新績效。創新人(rén)才不等于研發人(rén)才！創新人(rén)才分為(wèi)領導類、管理(lǐ)類和(hé)技(jì)術類等三類。

圖5 知行信“1+6”創新人(rén)才培養體(tǐ)系

首席産品官（CPO）和(hé)産品經理(lǐ)是創新型企業(yè)最需要培養的(de)兩類人(rén)才。首席産品官是企業(yè)由項目型企業(yè)向産品型企業(yè)轉型升級的(de)領導者，首席産品官對(duì)企業(yè)創新投資回報負責，對(duì)企業(yè)持續成功創新負責。産品經理(lǐ)是産品的(de)“主人(rén)”，是“客戶代言人(rén)”，是産品的(de)“迷你(nǐ)CEO”，負責産品全生(shēng)命周期管理(lǐ)。

關于産品經理(lǐ)培養，有(yǒu)如下(xià)要點與創新型企業(yè)高(gāo)層管理(lǐ)者分享：

（1）産品經理(lǐ)職位設立是由項目型企業(yè)、制造型企業(yè)、運營型企業(yè)走向創新型企業(yè)的(de)必然選擇。創新驅動企業(yè)發展就是“産品經理(lǐ)”驅動企業(yè)發展。

（2）産品經理(lǐ)對(duì)産品的(de)投資回報負責，是産品的(de)“迷你(nǐ)CEO”，産品經理(lǐ)的(de)專業(yè)性、數量以及能力發揮機(jī)會很(hěn)大程度上(shàng)決定了企業(yè)的(de)創新投資回報與增長(cháng)速度。如果一家(jiā)企業(yè)具有(yǒu)10名卓越的(de)産品線經理(lǐ)，平均每名産品線經理(lǐ)每年(nián)能夠為(wèi)公司帶來(lái)5億元的(de)收入，那(nà)麽公司的(de)年(nián)營業(yè)收入就在50億元以上(shàng)了。得産品經理(lǐ)者得“天下(xià)”！

（3）産品線經理(lǐ)、事(shì)業(yè)部産品總監、公司級首席産品官（CPO）都(dōu)是“産品經理(lǐ)”，隻是職責範圍、能力要求、業(yè)績目标不同而已。

（4）掌握系統、完整、科(kē)學、有(yǒu)效的(de)産品創新管理(lǐ)體(tǐ)系、方法與工(gōng)具，是各級産品經理(lǐ)創造價值的(de)“基礎技(jì)能”、“核心技(jì)能”。專業(yè)創造價值，專業(yè)赢得尊重！

（5）企業(yè)要為(wèi)各級産品經理(lǐ)的(de)成長(cháng)與能力發揮提供組織、流程、制度保證，高(gāo)效的(de)創新體(tǐ)系與卓越的(de)産品經理(lǐ)是企業(yè)實現(xiàn)“持續成功創新”的(de)關鍵最佳實踐。

5、進行有(yǒu)效的(de)産品線戰略規劃和(hé)管理(lǐ)

企業(yè)通(tōng)過有(yǒu)效的(de)産品線戰略規劃和(hé)管理(lǐ)實現(xiàn)各産品線的(de)中長(cháng)期戰略目标。各産品線的(de)戰略目标實現(xiàn)了，公司整體(tǐ)的(de)戰略目标也就實現(xiàn)了。所以說(shuō)，企業(yè)的(de)整體(tǐ)發展戰略要分解到産品線戰略才能“落地(dì)”。産品線戰略目标的(de)實現(xiàn)很(hěn)大程度上(shàng)取決于産品線經理(lǐ)、産品線管理(lǐ)團隊的(de)專業(yè)性。

圖6  産品線戰略規劃邏輯框架

産品線戰略規劃要從(cóng)洞察客戶需求開(kāi)始。目标客戶的(de)近(jìn)期、中期、遠(yuǎn)期需求分别對(duì)應産品線的(de)近(jìn)期、中期、遠(yuǎn)期規劃，也對(duì)應着産品線的(de)三代平台規劃。産品線各代平台由标準化(huà)的(de)功能模塊組成，支撐各款産品快速開(kāi)發與上(shàng)市(shì)。

6、基于模塊化(huà)平台的(de)“基型産品”交付定制型訂單

由“項目型企業(yè)”走向“産品型企業(yè)”，是“項目型企業(yè)”提升盈利水(shuǐ)平，實現(xiàn)可持續、高(gāo)質量發展的(de)必由之路(lù)！“大規模定制”是未來(lái)産品開(kāi)發的(de)主流方向。大多數企業(yè)做産品要在“完全标準化(huà)”與“完全個(gè)性化(huà)”之間(jiān)取得平衡，在較高(gāo)标準化(huà)的(de)基礎上(shàng)提供個(gè)性化(huà)定制。平台化(huà)開(kāi)發、模塊化(huà)設計(jì)是實現(xiàn)“大規模定制”的(de)有(yǒu)效方法。

圖7 産品标準化(huà)管理(lǐ)邏輯框架

企業(yè)産品标準化(huà)管理(lǐ)的(de)核心邏輯是：基于模塊化(huà)的(de)共用産品平台，開(kāi)發标準化(huà)的(de)“基型産品”；基于标準化(huà)的(de)“基型産品”發布型号産品，或者交付定制化(huà)的(de)客戶訂單，實現(xiàn)“大規模定制”，實現(xiàn)客戶與企業(yè)“雙赢”。

産品标準化(huà)管理(lǐ)的(de)要點如下(xià)：

（1）梳理(lǐ)原材料/零部件(jiàn)，建立物(wù)料優選庫。對(duì)現(xiàn)有(yǒu)原材料/零部件(jiàn)進行全面梳理(lǐ)和(hé)歸一，盡可能減少品類和(hé)規格。建立原材料/零部件(jiàn)優選庫，将評審後的(de)原材料/零部件(jiàn)導入優選庫，梳理(lǐ)和(hé)優化(huà)各類物(wù)料品牌、供應商。

（2）梳理(lǐ)平台技(jì)術，實現(xiàn)技(jì)術重用。技(jì)術要素重用管理(lǐ)是企業(yè)“将能力建設在組織上(shàng)”的(de)重要舉措。技(jì)術要素庫是公司“鐵(tiě)打的(de)營盤”的(de)重要組成部分，将盡可能減少人(rén)員(yuán)流動帶給公司的(de)被動局面和(hé)損失。在新産品開(kāi)發、新技(jì)術開(kāi)發流程中要規範技(jì)術要素提取流程，從(cóng)源頭上(shàng)确保盡可能多的(de)技(jì)術要素能夠得到盡早重用。要制定技(jì)術要素提交和(hé)重用激勵制度，形成長(cháng)效機(jī)制。

（3）推行模塊化(huà)設計(jì)，“過上(shàng)模塊化(huà)生(shēng)活”。模塊化(huà)設計(jì)是戰略性工(gōng)作(zuò)，而不是技(jì)術性工(gōng)作(zuò)！模塊化(huà)設計(jì)與運營是“大規模定制”時(shí)代的(de)制勝之道(dào)。模塊化(huà)設計(jì)工(gōng)作(zuò)內(nèi)容複雜(zá)、周期較長(cháng)、牽涉面廣，需要嚴謹、細緻和(hé)耐心。模塊化(huà)設計(jì)與運營是全公司的(de)事(shì)，需要各職能部門充分溝通(tōng)，有(yǒu)效協作(zuò)。模塊化(huà)設計(jì)是對(duì)一體(tǐ)化(huà)設計(jì)的(de)颠覆，企業(yè)領導層要堅定信心，面對(duì)挑戰，攻堅克難。

（4）建立産品平台，實現(xiàn)“大規模定制”。平台化(huà)開(kāi)發是創新型企業(yè)“大規模定制”時(shí)代的(de)必然選擇。企業(yè)的(de)核心技(jì)術和(hé)核心模塊主要體(tǐ)現(xiàn)在平台上(shàng)。平台規劃、開(kāi)發和(hé)管理(lǐ)能力是創新型企業(yè)的(de)“核心能力”。企業(yè)不應該以滿足“客戶個(gè)性化(huà)需求”為(wèi)榮，應該持續歸納客戶“共性需求”，持續提升産品的(de)平台化(huà)率和(hé)标準化(huà)率，成為(wèi)行業(yè)的(de)“标準制定者”。企業(yè)應當将産品平台當成“內(nèi)部産品”進行有(yǒu)效管理(lǐ)，企業(yè)可以根據産品平台的(de)重用率核算(suàn)各個(gè)産品平台的(de)“經濟效益”。

2021年(nián)9月(yuè)，比亞迪發布了電(diàn)動汽車e平台3.0，該代平台實現(xiàn)了從(cóng)小(xiǎo)型車到大型車的(de)全覆蓋。該代平台實現(xiàn)了整車架構平台化(huà)，涵蓋智能、高(gāo)效、安全、美(měi)學等四個(gè)方面，有(yǒu)望将全球智能電(diàn)動車的(de)發展進程提速至少3年(nián)。由此可見，基于标準化(huà)、模塊化(huà)的(de)産品平台開(kāi)發個(gè)性化(huà)的(de)系列産品，是創新型企業(yè)有(yǒu)效、高(gāo)效的(de)最佳實踐做法。

三、提升訂單交付項目效益

産品創新與訂單交付是相(xiàng)互影響、相(xiàng)輔相(xiàng)成的(de)。産品的(de)标準化(huà)程度提高(gāo)了，訂單交付的(de)效益也會改善。反過來(lái)說(shuō)，訂單交付的(de)有(yǒu)效性提高(gāo)了，會減少研發人(rén)員(yuán)在訂單交付項目上(shàng)的(de)時(shí)間(jiān)和(hé)精力投入。這(zhè)樣，研發人(rén)員(yuán)會有(yǒu)更多的(de)時(shí)間(jiān)和(hé)精力投入到産品開(kāi)發、産品标準化(huà)工(gōng)作(zuò)之中。對(duì)于提升企業(yè)整體(tǐ)經營效益來(lái)說(shuō)，産品創新（0-1）是基礎，訂單交付（1-M）是保證。因此，訂單交付項目本身(shēn)提升規範性、有(yǒu)效性也是非常重要的(de)。

圖8 端到端的(de)訂單交付管理(lǐ)流程體(tǐ)系框架

訂單交付管理(lǐ)的(de)要點如下(xià)：

（1）要建立跨職能的(de)訂單交付管理(lǐ)團隊，基于規範的(de)訂單交付管理(lǐ)流程，進行有(yǒu)效的(de)訂單項目管理(lǐ)。不能将銷售人(rén)員(yuán)變為(wèi)“跟單員(yuán)”，也不能将工(gōng)程實施人(rén)員(yuán)變為(wèi)“項目協調人(rén)”。

（2）要建立以客戶為(wèi)中心的(de)、公司級的(de)、端到端的(de)訂單交付管理(lǐ)流程體(tǐ)系。在訂單前段管理(lǐ)中，要嚴肅投标流程與合同評審流程，要避免銷售人(rén)員(yuán)對(duì)客戶進行“随意承諾”，要避免售前工(gōng)程師(shī)在項目方案制定中的(de)“随意發揮”。在訂單中段管理(lǐ)中，要做好(hǎo)定制研發、采購和(hé)生(shēng)産等的(de)“并行工(gōng)程”，要避免由于設備無法及時(shí)“齊套”而大幅延長(cháng)項目交付周期。在訂單後段管理(lǐ)中，要有(yǒu)效管控客戶方的(de)需求與期望，要有(yǒu)效“拒絕”客戶的(de)“無理(lǐ)需求”，要保證項目按時(shí)、按質、按量推進，要及時(shí)回收各期項目款項，避免延期回款與壞賬損失。

（3）要注重培養訂單交付“鐵(tiě)三角”核心團隊：銷售經理(lǐ)、售前支持工(gōng)程師(shī)（解決方案經理(lǐ)）與訂單交付項目經理(lǐ)。銷售經理(lǐ)與售前支持工(gōng)程師(shī)要形成“狼狽組合”，合力拿(ná)下(xià)訂單。訂單交付項目經理(lǐ)要有(yǒu)效整合公司內(nèi)外(wài)資源，強勢領導訂單交付項目團隊，按時(shí)、按質、按量交付訂單。

（4）要注重培養“解決方案級的(de)産品經理(lǐ)”，應基于标準化(huà)的(de)解決方案承接客戶定制化(huà)的(de)訂單項目。解決方案級的(de)産品經理(lǐ)要給售前支持工(gōng)程師(shī)“賦能”，要幫助售前支持工(gōng)程師(shī)又(yòu)好(hǎo)又(yòu)快地(dì)輸出項目方案。解決方案級的(de)産品經理(lǐ)要持續關注各個(gè)訂單項目新的(de)個(gè)性化(huà)需求，持續将新的(de)個(gè)性化(huà)需求标準化(huà)、“模塊化(huà)”，持續提升解決方案級産品的(de)标準化(huà)率。

通(tōng)過大幅提升産品标準化(huà)程度，大幅提升訂單交付有(yǒu)效性，企業(yè)的(de)訂單交付效益、企業(yè)市(shì)場(chǎng)競争力能夠得到顯著提升：

（1）訂單交付周期縮短50%以上(shàng)

（2）訂單交付質量問(wèn)題減少80%以上(shàng)

（3）訂單交付成本下(xià)降15%以上(shàng)

（4）客戶滿意度提高(gāo)50%以上(shàng)

（5）人(rén)均産值、人(rén)均利潤提升30%以上(shàng)

（6）人(rén)均薪酬提升20%以上(shàng)

（7）公司營業(yè)規模增長(cháng)50%以上(shàng)

（8）成為(wèi)細分市(shì)場(chǎng)領導者 

“越标準化(huà)，越個(gè)性化(huà)”！企業(yè)産品的(de)标準化(huà)程度越高(gāo)，企業(yè)優秀的(de)研發人(rén)員(yuán)就越有(yǒu)時(shí)間(jiān)和(hé)精力響應客戶真正有(yǒu)價值的(de)個(gè)性化(huà)需求。企業(yè)産品标準化(huà)程度提升了，客戶項目投入成本會降低(dī)；企業(yè)項目利潤率會提升。企業(yè)響應客戶個(gè)性化(huà)需求的(de)能力提升了，客戶真正有(yǒu)價值的(de)個(gè)性化(huà)需求能夠得到更好(hǎo)滿足；企業(yè)能夠赢得更好(hǎo)的(de)美(měi)譽度，能夠獲得更多優質客戶的(de)優質