轉載成海(hǎi)清博士發表于《企業(yè)管理(lǐ)》雜(zá)志(zhì)的(de)文(wén)章(zhāng)。

結合近(jìn)10年(nián)來(lái)的(de)世界一流企業(yè)對(duì)标研究和(hé)咨詢實踐，談談中國(guó)企業(yè)如何對(duì)标世界一流，走向世界一流，成為(wèi)世界一流。

在世界一流企業(yè)陣營中，中國(guó)企業(yè)如何從(cóng)“大”走向“強大”，從(cóng)“量”走向“質”，是我們需要共同關注和(hé)面對(duì)的(de)問(wèn)題。

我們總結了世界一流企業(yè)的(de)10項關鍵最佳實踐，供有(yǒu)志(zhì)成為(wèi)世界一流企業(yè)的(de)中國(guó)企業(yè)對(duì)标學習(xí)參考。其中，企業(yè)家(jiā)精神和(hé)公司治理(lǐ)是世界一流企業(yè)基礎管理(lǐ)要素，戰略管理(lǐ)、創新管理(lǐ)和(hé)運營管理(lǐ)是世界一流企業(yè)核心管理(lǐ)要素，人(rén)力資源管理(lǐ)、财經管理(lǐ)、并購管理(lǐ)、風(fēng)險管理(lǐ)和(hé)質量、流程、知識、IT管理(lǐ)是世界一流企業(yè)支撐管理(lǐ)要素。

一、企業(yè)家(jiā)精神

企業(yè)家(jiā)精神是專注于将一件(jiàn)事(shì)做到極緻的(de)精神，其核心特質是敢于冒險、善于創新。管理(lǐ)學大師(shī)德魯克說(shuō)：“在每一個(gè)曠世偉業(yè)的(de)背後，總站着一個(gè)肩擔重任，苦心孤詣的(de)人(rén)。”如果企業(yè)創始人(rén)、一把手都(dōu)不想（不能）全力以赴，不能“以企業(yè)為(wèi)家(jiā)”，那(nà)麽企業(yè)的(de)中基層再怎麽有(yǒu)想法，也不可能保證企業(yè)持續、穩健發展。

蘋果公司的(de)喬布斯、英特爾的(de)安迪·格魯夫、微(wēi)軟的(de)比爾·蓋茨、特斯拉的(de)馬斯克等都(dōu)是具有(yǒu)強烈企業(yè)家(jiā)精神的(de)典型代表。

2020年(nián)5月(yuè)，搭載着兩名宇航員(yuán)的(de)SpaceX載人(rén)龍飛(fēi)船(chuán)成功發射，并成功回收一級火箭。馬斯克說(shuō)，他(tā)做SpaceX的(de)初衷，不是因為(wèi)它投資回報率高(gāo)，而是它對(duì)于人(rén)類的(de)未來(lái)大有(yǒu)裨益。  

德國(guó)西(xī)蒙教授總結了全球“隐形冠軍”企業(yè)家(jiā)5大個(gè)性特質：個(gè)人(rén)與企業(yè)是命運共同體(tǐ)、專心緻志(zhì)、持之以恒、勇敢無畏、強感召力。  

2018年(nián)8月(yuè)，筆(bǐ)者作(zuò)為(wèi)創新顧問(wèn)陪同某央企高(gāo)管團隊考察、學習(xí)美(měi)國(guó)一流企業(yè)，在此期間(jiān)參訪了通(tōng)用電(diàn)氣、英特爾、谷歌、蘋果、惠普、特斯拉、IBM、Facebook等企業(yè)，總結了矽谷企業(yè)家(jiā)精神特質的(de)關鍵詞：颠覆、改變世界、解決大問(wèn)題、拒絕市(shì)場(chǎng)噪音(yīn)、自(zì)驅力。

二、公司治理(lǐ)

公司治理(lǐ)是指“董監高(gāo)”的(de)職責劃分及有(yǒu)效履行。公司治理(lǐ)不善會給企業(yè)帶來(lái)嚴重後果。一些企業(yè)被職業(yè)經理(lǐ)控制，董事(shì)會不能有(yǒu)效履責，導緻隻注重短期經營業(yè)績，忽視(shì)中長(cháng)期戰略投入。一些企業(yè)監事(shì)會形同虛設，無法對(duì)董事(shì)會進行有(yǒu)效監督，導緻有(yǒu)的(de)企業(yè)盲目投資擴張或進行無序并購，從(cóng)而走向衰亡。還(hái)有(yǒu)一些企業(yè)為(wèi)家(jiā)族控制，任人(rén)唯親，缺乏優秀職業(yè)經理(lǐ)團隊，難以有(yǒu)效傳承，導緻富不過三代。 

1865年(nián)創立于德國(guó)的(de)全球最大化(huà)學品企業(yè)巴斯夫，其治理(lǐ)體(tǐ)系值得很(hěn)多企業(yè)學習(xí)和(hé)借鑒。巴斯夫在歐洲、亞洲、美(měi)洲的(de)41個(gè)國(guó)家(jiā)（地(dì)區(qū)）擁有(yǒu)超過160家(jiā)全資子(zǐ)公司或合資公司，全球員(yuán)工(gōng)117000人(rén)。 

巴斯夫公司治理(lǐ)體(tǐ)系的(de)基本要素：

一是董事(shì)會和(hé)監事(shì)會透明(míng)有(yǒu)效地(dì)分開(kāi)負責公司的(de)管理(lǐ)和(hé)監督。

二是股東和(hé)雇員(yuán)在監事(shì)會選舉中具有(yǒu)平等的(de)代表權。

三是在年(nián)度股東大會上(shàng)，股東擁有(yǒu)共同管理(lǐ)和(hé)監督企業(yè)的(de)權利。

巴斯夫執行董事(shì)會由6人(rén)組成，監事(shì)會由12人(rén)組成。執行董事(shì)會人(rén)員(yuán)由監事(shì)會成員(yuán)選出，監事(shì)會有(yǒu)監督執行董事(shì)會的(de)義務，而且可以向執行董事(shì)會提意見，執行董事(shì)會需要向監事(shì)會定期彙報。

三、戰略管理(lǐ)

隻關注短期經營，忽視(shì)中長(cháng)期投入，缺乏清晰的(de)中長(cháng)期戰略的(de)企業(yè)很(hěn)難成為(wèi)世界一流企業(yè)。世界一流企業(yè)在戰略管理(lǐ)方面有(yǒu)6個(gè)最佳實踐。

1.設定高(gāo)遠(yuǎn)目标。設定高(gāo)遠(yuǎn)目标，才有(yǒu)可能成為(wèi)世界一流企業(yè)。世界一流企業(yè)普遍追求的(de)戰略目标包括：要麽第一、要麽唯一，第二名是不能接受的(de)。世界一流企業(yè)必須是全球市(shì)場(chǎng)領導者，并且始終保持全球領先地(dì)位。比如波音(yīn)公司的(de)戰略投資觀為(wèi)“行業(yè)霸主地(dì)位第一，短期利潤第二”。

2.專注核心業(yè)務。唯有(yǒu)專注，才能專業(yè)；唯有(yǒu)專業(yè)，才可能成為(wèi)世界一流企業(yè)。世界一流企業(yè)的(de)戰略思想：聚焦、聚焦、再聚焦！蘋果公司正是專注于少數緊密相(xiàng)關的(de)消費(fèi)電(diàn)子(zǐ)領域，做極少數的(de)産品（iPhone手機(jī)僅一款），才成為(wèi)“富可敵國(guó)”的(de)全球創新領導者。

很(hěn)多多元化(huà)企業(yè)需要重新聚焦。通(tōng)用電(diàn)氣進入了數字、醫療、航空、發電(diàn)、可再生(shēng)能源、石油天然氣、能源互聯、運輸和(hé)金(jīn)融等過多領域，迷失了“主航道(dào)”，導緻業(yè)績低(dī)迷，以緻後來(lái)決定剝離非核心業(yè)務。　

3.規劃長(cháng)遠(yuǎn)戰略。世界一流企業(yè)都(dōu)是堅定的(de)“長(cháng)期價值主義者”。世界一流企業(yè)戰略規劃需要确保企業(yè)在任何一個(gè)時(shí)點，都(dōu)同時(shí)擁有(yǒu)“現(xiàn)有(yǒu)業(yè)務、成長(cháng)業(yè)務和(hé)未來(lái)業(yè)務”的(de)合理(lǐ)組合。谷歌公司制定7：2：1戰略投資法則，即70%資金(jīn)投入現(xiàn)有(yǒu)業(yè)務，20%資金(jīn)投入成長(cháng)業(yè)務，10%資金(jīn)投資于未來(lái)業(yè)務。

4.面向全球市(shì)場(chǎng)。面向全球市(shì)場(chǎng)的(de)企業(yè)才有(yǒu)可能成為(wèi)真正的(de)世界一流企業(yè)。面向全球市(shì)場(chǎng)可以擴展市(shì)場(chǎng)、分散風(fēng)險、降低(dī)成本、促進增長(cháng)、學習(xí)标杆企業(yè)。全球化(huà)發展能夠更好(hǎo)地(dì)貼近(jìn)客戶、貼近(jìn)人(rén)才。美(měi)的(de)實現(xiàn)持續增長(cháng)的(de)三大戰略包括：做強現(xiàn)有(yǒu)産業(yè)，面向全球市(shì)場(chǎng)，進入基于核心業(yè)務的(de)全新産業(yè)。

5.主動擁抱變化(huà)。隻有(yǒu)變化(huà)是不變的(de)，擁抱變化(huà)，才能擁有(yǒu)未來(lái)。世界一流企業(yè)需要持續有(yǒu)效應對(duì)各種變化(huà)、風(fēng)險與危機(jī)。130年(nián)來(lái)，奔馳公司持續擁抱變化(huà)，持續洞察與引領客戶需求，始終保持豪華汽車的(de)領先地(dì)位。其廣告語為(wèi)：“130年(nián)創新激情永不滅！探索、革新、創造、颠覆，為(wèi)心中所向，持之以恒！”　

6.實現(xiàn)持續增長(cháng)。企業(yè)增長(cháng)方式主要有(yǒu)兩種：自(zì)主研發産品與并購。通(tōng)過自(zì)主研發産品實現(xiàn)“有(yǒu)機(jī)增長(cháng)”是世界一流企業(yè)的(de)主要增長(cháng)方式。過度并購很(hěn)可能會削弱企業(yè)競争力。

全球企業(yè)管理(lǐ)軟件(jiàn)巨頭SAP在1995－2016年(nián)年(nián)均增長(cháng)率達到了14%。SAP有(yǒu)計(jì)劃地(dì)通(tōng)過各種方式實現(xiàn)持續增長(cháng)：軟件(jiàn)功能拓展、行業(yè)延伸、國(guó)際化(huà)、軟件(jiàn)開(kāi)發外(wài)包、并購。英特爾在1968年(nián)－2018年(nián)持續增長(cháng)50年(nián)，2018年(nián)實現(xiàn)營業(yè)收入708億美(měi)元，淨利潤達211億美(měi)元，淨利潤率高(gāo)達30%。2018年(nián)，英特爾成立50周年(nián)的(de)慶祝主題是“下(xià)一個(gè)50年(nián)（Next Fifty Years）”。

四、創新管理(lǐ)

持續創新，才能持續增長(cháng)；持續增長(cháng)，才有(yǒu)可能成長(cháng)為(wèi)世界一流企業(yè)。世界一流企業(yè)是全球創新領導者，不但(dàn)要掌握核心技(jì)術，也要進行基礎研究。隻有(yǒu)實現(xiàn)相(xiàng)關領域的(de)基礎研究突破，才有(yǒu)可能成為(wèi)全球領導者，保持領導者地(dì)位。芯片、操作(zuò)系統、互聯網、安防、無人(rén)機(jī)、制造裝備等領域均是如此。

任何一家(jiā)企業(yè)，不論規模大小(xiǎo)，收入、利潤和(hé)市(shì)場(chǎng)份額最終來(lái)源于每款産品的(de)收入、利潤和(hé)市(shì)場(chǎng)份額。産品創新管理(lǐ)是企業(yè)創新管理(lǐ)的(de)核心內(nèi)容。世界一流企業(yè)在創新管理(lǐ)方面有(yǒu)6個(gè)最佳實踐：

世界一流企業(yè)需要制定和(hé)實施面向持續領先的(de)技(jì)術－平台－産品規劃與開(kāi)發路(lù)線圖，做到開(kāi)發一代産品，預研一代平台，儲備一代技(jì)術。世界一流企業(yè)戰略規劃最後都(dōu)要下(xià)沉到每條産品線、每款産品的(de)規劃。經營産品就是經營企業(yè)。世界一流企業(yè)需要建立集團－事(shì)業(yè)部兩級研發體(tǐ)系，同時(shí)強化(huà)總部研究院的(de)建設，要通(tōng)過總部研究院積極布局前沿技(jì)術，支持未來(lái)5～10年(nián)的(de)産業(yè)發展。

西(xī)門子(zǐ)研發部門主要包括各事(shì)業(yè)部研發機(jī)構和(hé)總部研究院。事(shì)業(yè)部重點關注下(xià)一代産品和(hé)解決方案開(kāi)發，而總部研究院則作(zuò)為(wèi)事(shì)業(yè)部強大創新夥伴，确保西(xī)門子(zǐ)未來(lái)的(de)技(jì)術和(hé)創新優勢。

西(xī)門子(zǐ)總部研究院主要有(yǒu)以下(xià)職能：科(kē)技(jì)與創新管理(lǐ)、标準化(huà)與規範、研究與開(kāi)發、新技(jì)術領域、工(gōng)藝與生(shēng)産咨詢、風(fēng)險技(jì)術、開(kāi)發中心、知識産權、區(qū)域管理(lǐ)、質量管理(lǐ)和(hé)創新工(gōng)作(zuò)組等。

西(xī)門子(zǐ)總部研究院有(yǒu)三大使命：一是保護公司長(cháng)期積累的(de)科(kē)技(jì)與創新财富；二是創造公司未來(lái)科(kē)技(jì)與創新長(cháng)期優勢；三是技(jì)術協同、維護公司技(jì)術統一。

五、運營管理(lǐ)

創新是從(cóng)0到1，運營是從(cóng)1到M。創新是做出“好(hǎo)賣的(de)産品”，運營是“将好(hǎo)賣的(de)産品賣好(hǎo)”，實現(xiàn)預期投資回報。世界一流企業(yè)需要高(gāo)效創新與卓越運營并重，實現(xiàn)高(gāo)效創新與卓越運營雙輪驅動發展。

巴斯夫在化(huà)工(gōng)領域的(de)巨大優勢來(lái)自(zì)一體(tǐ)化(huà)運營體(tǐ)系：生(shēng)産一體(tǐ)化(huà)、技(jì)術一體(tǐ)化(huà)、員(yuán)工(gōng)一體(tǐ)化(huà)。波音(yīn)公司将供應商分為(wèi)三級：零部件(jiàn)供應商、子(zǐ)系統供應商及模塊供應商。在模塊供應商基礎上(shàng)，波音(yīn)公司進行總裝集成，使得一個(gè)新的(de)飛(fēi)機(jī)機(jī)型從(cóng)策劃立項到第一架飛(fēi)機(jī)交付平均隻需5.5年(nián)。

六、人(rén)力資源管理(lǐ)

人(rén)才充分發揮潛能的(de)有(yǒu)效管理(lǐ)是企業(yè)最寶貴的(de)财富。組織模式及崗位設置的(de)合理(lǐ)性、各崗位人(rén)員(yuán)的(de)專業(yè)性及數量保證、績效考核與激勵制度的(de)有(yǒu)效性是提升組織績效的(de)三大關鍵抓手。

世界一流企業(yè)均是高(gāo)效運轉的(de)企業(yè)。很(hěn)多企業(yè)需要“炸掉金(jīn)字塔”、打破“部門牆”，建立流程型組織、項目型組織，形成快速反應的(de)“特種兵(bīng)部隊”。在運營方面，要像華為(wèi)一樣建立能夠直接呼喚炮火的(de)“鐵(tiě)三角團隊”(即客戶經理(lǐ)、解決方案經理(lǐ)與交付經理(lǐ)組成的(de)團隊）。在創新方面，要建立以客戶為(wèi)中心的(de)“金(jīn)三角團隊”（即産品經理(lǐ)、系統工(gōng)程師(shī)與項目經理(lǐ)組成的(de)團隊）。

七、财經管理(lǐ)

世界一流企業(yè)既擅于理(lǐ)财，更擅于投資。投資未來(lái)，才有(yǒu)未來(lái)。創新型企業(yè)需要對(duì)不同類型的(de)項目進行有(yǒu)效的(de)資金(jīn)投入，實現(xiàn)企業(yè)整體(tǐ)中長(cháng)期投資回報最大化(huà)。要成為(wèi)世界一流企業(yè)，企業(yè)在創新方面要持續強力投入。   

華為(wèi)30年(nián)來(lái)一直堅持以10%以上(shàng)的(de)銷售收入與45%左右的(de)人(rén)員(yuán)投入研發與創新，并将研發投入的(de)10%用于前沿技(jì)術、核心技(jì)術及基礎技(jì)術研究。華為(wèi)要求每年(nián)預算(suàn)的(de)研發經費(fèi)必須“花(huā)完”，節省研發預算(suàn)在華為(wèi)看(kàn)來(lái)是績效不好(hǎo)的(de)表現(xiàn)。因為(wèi)預算(suàn)花(huā)不出去(qù)說(shuō)明(míng)沒有(yǒu)找到足夠多的(de)值得投資的(de)戰略機(jī)會。這(zhè)些沒有(yǒu)洞察到的(de)戰略機(jī)會很(hěn)可能會被“友(yǒu)商”搶占先機(jī)。

八、并購管理(lǐ)

 “有(yǒu)機(jī)增長(cháng)”為(wèi)主，并購為(wèi)輔是世界一流企業(yè)的(de)主要增長(cháng)模式。并購要有(yǒu)利于企業(yè)提升市(shì)場(chǎng)地(dì)位、實現(xiàn)持續穩健增長(cháng)。并購主要目的(de)有(yǒu)三：

一是快速進入新業(yè)務領域，如SAP2018年(nián)11月(yuè)以80億美(měi)元收購美(měi)國(guó)調查軟件(jiàn)公司Qualtrics；

二是獲取被并購企業(yè)人(rén)才與技(jì)術，如蘋果、谷歌公司對(duì)很(hěn)多矽谷技(jì)術創業(yè)團隊的(de)并購；

三是同業(yè)并購（合并），消滅競争對(duì)手，提升企業(yè)行業(yè)地(dì)位，如杜邦與陶氏化(huà)學合并。

并購不當會嚴重影響企業(yè)經營業(yè)績，甚至導緻企業(yè)衰亡。一些上(shàng)市(shì)企業(yè)通(tōng)過大量并購做大營業(yè)額，導緻消化(huà)不良，反倒拖累公司業(yè)績。一些企業(yè)在自(zì)身(shēn)管理(lǐ)水(shuǐ)平不夠高(gāo)的(de)情況下(xià)并購歐美(měi)企業(yè)，卻難以幫助被并購企業(yè)實現(xiàn)盈利增長(cháng)。一些企業(yè)試圖通(tōng)過“蛇吞象”式的(de)并購快速擴大企業(yè)規模，反而元氣大傷，甚至一蹶不振。

九、風(fēng)險管控

企業(yè)發展過程中會常态化(huà)地(dì)面臨各種經營風(fēng)險，包括政治風(fēng)險、政策風(fēng)險、技(jì)術風(fēng)險、競争風(fēng)險、供應鏈風(fēng)險、資金(jīn)風(fēng)險和(hé)人(rén)才風(fēng)險等。風(fēng)險管控不當會導緻企業(yè)遭受巨大損失，甚至破産消亡。風(fēng)險管控的(de)基本原則是防消結合，以防為(wèi)主。企業(yè)需要居安思危、未雨綢缪，做到即使在極限施壓下(xià)也能确保戰略安全。世界一流企業(yè)在預防與應對(duì)重大風(fēng)險方面的(de)有(yǒu)效做法如下(xià)：

 一是梳理(lǐ)企業(yè)價值鏈，找出可能的(de)“戰略失控點”。企業(yè)價值鏈包括上(shàng)遊供應鏈、企業(yè)自(zì)身(shēn)與企業(yè)下(xià)遊客戶三大環節。

二是針對(duì)可能的(de)“戰略失控點”，制定現(xiàn)實的(de)應對(duì)方案。如果有(yǒu)“備胎”，要盡快“裝上(shàng)”，并确保可行；如果可緩解，要進行談判，适當犧牲利益；如果不可控，企業(yè)要麽轉行退出現(xiàn)有(yǒu)領域，要麽自(zì)主研發解決“卡脖子(zǐ)”難題。

三是密切監控“企業(yè)戰略安全”實施方案，發現(xiàn)風(fēng)險及時(shí)應對(duì)。

十、質量、流程、知識與IT管理(lǐ)

要成為(wèi)世界一流企業(yè)，必須具有(yǒu)世界一流管理(lǐ)水(shuǐ)平。質量、流程、知識與IT管理(lǐ)是企業(yè)管理(lǐ)的(de)基礎，流程和(hé)技(jì)術等知識資産是企業(yè)核心資産和(hé)“鐵(tiě)打的(de)營盤”。有(yǒu)效的(de)流程和(hé)知識管理(lǐ)，能使企業(yè)實現(xiàn)“可複制”的(de)持續穩健增長(cháng)。研發與産品創新管理(lǐ)體(tǐ)系、訂單交付管理(lǐ)體(tǐ)系是企業(yè)兩大核心流程體(tǐ)系，必須保證有(yǒu)效、高(gāo)效。由人(rén)治走向法治，由經驗式管理(lǐ)走向科(kē)學化(huà)管理(lǐ)，建立流程型組織是走向世界一流企業(yè)的(de)必由之路(lù)。

企業(yè)所處行業(yè)不同、發展階段不同、規模不同、所有(yǒu)制形式不同、管理(lǐ)水(shuǐ)平不同、存在問(wèn)題不同，對(duì)标學習(xí)對(duì)象與重點也不盡相(xiàng)同。對(duì)标學習(xí)切忌簡單僵化(huà)、形式主義，“神似”遠(yuǎn)比“形似”重要。期待有(yǒu)越來(lái)越多的(de)中國(guó)企業(yè)對(duì)标世界一流，學習(xí)世界一流，成為(wèi)世界一流。