我們後方配備的(de)先進設備、優質資源，應該在前線一發現(xiàn)目标和(hé)機(jī)會時(shí)就能及時(shí)發揮作(zuò)用，提供有(yǒu)效的(de)支持，而不是擁有(yǒu)資源的(de)人(rén)來(lái)指揮戰争、擁兵(bīng)自(zì)重。誰來(lái)呼喚炮火，應該讓聽(tīng)得見炮聲的(de)人(rén)來(lái)決策。
努力做厚客戶界面，以客戶經理(lǐ)、解決方案專家(jiā)、交付專家(jiā)組成的(de)工(gōng)作(zuò)小(xiǎo)組，形成面向客戶的(de)“鐵(tiě)三角”作(zuò)戰單元。
基層作(zuò)戰單元在授權範圍內(nèi)，有(yǒu)權力直接呼喚炮火......一線的(de)作(zuò)戰，要從(cóng)客戶經理(lǐ)的(de)單兵(bīng)作(zuò)戰轉變為(wèi)小(xiǎo)團隊作(zuò)戰，而且客戶經理(lǐ)要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和(hé)回款條件(jiàn)、以及交付)的(de)綜合能力。
我們機(jī)構設置的(de)目的(de)，就是為(wèi)作(zuò)戰，作(zuò)戰的(de)目的(de)，是為(wèi)了取得利潤。平台的(de)客戶就是前方作(zuò)戰部隊，作(zuò)戰部隊不需要的(de)，就是多餘的(de)。
我們從(cóng)以技(jì)術為(wèi)中心，向以客戶為(wèi)中心的(de)轉移過程中，如何調整好(hǎo)組織，始終是一個(gè)很(hěn)難的(de)題目。剛開(kāi)始我的(de)認識也是有(yǒu)局限性的(de)。我在EMT(經營管理(lǐ)團隊)會上(shàng)講了話(huà)，要縮短流程，提高(gāo)效率，減少協調，使公司實現(xiàn)有(yǒu)效增長(cháng)，以及現(xiàn)金(jīn)流的(de)自(zì)我循環。但(dàn)提出的(de)措施，确實有(yǒu)一些問(wèn)題，單純的(de)強調精簡機(jī)關，壓縮人(rén)員(yuán)，簡化(huà)流程，遭遇一部分EMT成員(yuán)的(de)反對(duì)。他(tā)們認為(wèi)機(jī)關幹部和(hé)員(yuán)工(gōng)壓到一線後，會增加一線的(de)負擔，增加了成本，并幫不了什麽忙。機(jī)關幹部下(xià)去(qù)以總部自(zì)居，反而幹預了正常的(de)基層工(gōng)作(zuò)。後來(lái)我聽(tīng)取一些中層幹部的(de)反映，他(tā)們認為(wèi)組織流程變革要倒着來(lái)，從(cóng)一線往回梳理(lǐ)，平台(支撐部門和(hé)管理(lǐ)部門，包括片區(qū)、地(dì)區(qū)部及代表處的(de)支撐和(hé)管理(lǐ)部門)隻是為(wèi)了滿足前線作(zuò)戰部隊的(de)需要而設置的(de)，并不是越多越好(hǎo)、越大越好(hǎo)、越全越好(hǎo)。要減少平台部門，減輕協調量，精減平台人(rén)員(yuán)，自(zì)然效率就會提高(gāo)。這(zhè)樣EMT決議(yì)還(hái)未出籠就被反了一個(gè)方向。但(dàn)如何去(qù)實現(xiàn)這(zhè)一點呢(ne)？問(wèn)題仍然擺在前面。這(zhè)次訪問(wèn)利比亞時(shí)，聽(tīng)取了北非地(dì)區(qū)部的(de)彙報，有(yǒu)了一些啓發。
北非地(dì)區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經理(lǐ)、解決方案專家(jiā)、交付專家(jiā)組成的(de)工(gōng)作(zuò)小(xiǎo)組，形成面向客戶的(de)“鐵(tiě)三角”作(zuò)戰單元，有(yǒu)效地(dì)提升了客戶的(de)信任，較深地(dì)理(lǐ)解了客戶需求，關注良好(hǎo)有(yǒu)效的(de)交付和(hé)及時(shí)的(de)回款。
鐵(tiě)三角的(de)精髓是為(wèi)了目标，而打破功能壁壘，形成以項目為(wèi)中心的(de)團隊運作(zuò)模式。公司業(yè)務開(kāi)展的(de)各領域、各環節，都(dōu)會存在鐵(tiě)三角，三角隻是形象說(shuō)法，不是簡單理(lǐ)解為(wèi)三角，四角、五角甚至更多也是可能的(de)。這(zhè)給下(xià)一階段組織整改提供了很(hěn)好(hǎo)的(de)思路(lù)和(hé)借鑒，公司主要的(de)資源要用在找目标、找機(jī)會，并将機(jī)會轉化(huà)成結果上(shàng)。我們後方配備的(de)先進設備、優質資源，應該在前線一發現(xiàn)目标和(hé)機(jī)會時(shí)就能及時(shí)發揮作(zuò)用，提供有(yǒu)效的(de)支持，而不是擁有(yǒu)資源的(de)人(rén)來(lái)指揮戰争、擁兵(bīng)自(zì)重。
誰來(lái)呼喚炮火，應該讓聽(tīng)得見炮聲的(de)人(rén)來(lái)決策。而現(xiàn)在我們恰好(hǎo)是反過來(lái)的(de)。機(jī)關不了解前線，但(dàn)擁有(yǒu)太多的(de)權力與資源，為(wèi)了控制運營的(de)風(fēng)險，自(zì)然而然的(de)設置了許多流程控制點，而且不願意授權。過多的(de)流程控制點，會降低(dī)運行效率，增加運作(zuò)成本，滋生(shēng)了官僚主義及教條主義。當然，因內(nèi)控需要而設置合理(lǐ)的(de)流程控制點是必須的(de)。去(qù)年(nián)公司提出将指揮所(執行及部分決策)放(fàng)到聽(tīng)得到炮響的(de)地(dì)方去(qù)，已經有(yǒu)了變化(huà)，計(jì)劃預算(suàn)開(kāi)始以地(dì)區(qū)部、産品線為(wèi)基礎，已經邁出可喜的(de)一步，但(dàn)還(hái)不夠。北非地(dì)區(qū)部給我們提供了一條思路(lù)，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作(zuò)用。這(zhè)樣我們的(de)流程優化(huà)的(de)方法就和(hé)過去(qù)不同了，流程梳理(lǐ)和(hé)優化(huà)要倒過來(lái)做，就是以需求确定目的(de)，以目的(de)驅使保證，一切為(wèi)前線着想，就會共同努力地(dì)控制有(yǒu)效流程點的(de)設置。從(cóng)而精簡不必要的(de)流程，精簡不必要的(de)人(rén)員(yuán)，提高(gāo)運行效率，為(wèi)生(shēng)存下(xià)去(qù)打好(hǎo)基礎。
用一個(gè)形象的(de)術語來(lái)描述，我們過去(qù)的(de)組織和(hé)運作(zuò)機(jī)制是“推”的(de)機(jī)制，現(xiàn)在我們要将其逐步轉換到“拉”的(de)機(jī)制上(shàng)去(qù)，或者說(shuō)，是“推”、“拉”結合、以“拉”為(wèi)主的(de)機(jī)制。推的(de)時(shí)候，是中央權威的(de)強大發動機(jī)在推，一些無用的(de)流程，不出功的(de)崗位，是看(kàn)不清的(de)。拉的(de)時(shí)候，看(kàn)到那(nà)一根繩子(zǐ)不受力，就将它剪去(qù)，連在這(zhè)根繩子(zǐ)上(shàng)的(de)部門及人(rén)員(yuán)，一并減去(qù)，組織效率就會有(yǒu)較大的(de)提高(gāo)。我們進一步的(de)改革，就是前端組織的(de)技(jì)能要變成全能的(de)，但(dàn)并非意味着組織要去(qù)設各種功能的(de)部門。基層作(zuò)戰單元在授權範圍內(nèi)，有(yǒu)權力直接呼喚炮火(指在項目管理(lǐ)上(shàng)，依據IBM的(de)顧問(wèn)提供的(de)條款、簽約、價格三個(gè)授權文(wén)件(jiàn)，以毛利及現(xiàn)金(jīn)流進行授權，在授權範圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權要按程序審批)，當然炮火也是有(yǒu)成本的(de)，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的(de)責任和(hé)炮火的(de)成本。後方變成系統支持力量，必須及時(shí)、有(yǒu)效地(dì)提供支持與服務，以及分析監控。公司機(jī)關不要輕言總部，機(jī)關不代表總部，更不代表公司，機(jī)關是後方，必須對(duì)前方支持與服務，不能頤氣頗指。
公司的(de)最高(gāo)決策機(jī)構是EMT會議(yì)，EMT成員(yuán)隻是在會議(yì)結束後，推動決議(yì)的(de)執行，他(tā)們叫首長(cháng)負責制，也不能自(zì)稱總部。機(jī)關幹部和(hé)員(yuán)工(gōng)更不能以總部自(zì)稱，發号施令，更不能要求前方的(de)每一個(gè)小(xiǎo)動作(zuò)都(dōu)必須向機(jī)關報告或經機(jī)關批準，否則，機(jī)關就會越做越大，越來(lái)越官僚。一線的(de)作(zuò)戰，要從(cóng)客戶經理(lǐ)的(de)單兵(bīng)作(zuò)戰轉變為(wèi)小(xiǎo)團隊作(zuò)戰，而且客戶經理(lǐ)要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和(hé)回款條件(jiàn)、以及交付)的(de)綜合能力，要提高(gāo)做生(shēng)意的(de)能力；解決方案專家(jiā)要一專多能，對(duì)自(zì)己不熟悉的(de)專業(yè)領域要打通(tōng)求助的(de)渠道(dào)；交付專家(jiā)要具備能與客戶溝通(tōng)清楚工(gōng)程與服務的(de)解決方案的(de)能力，同時(shí)對(duì)後台的(de)可承諾能力和(hé)交付流程的(de)各個(gè)環節了如指掌。其他(tā)非主業(yè)務的(de)人(rén)員(yuán),要加強對(duì)主業(yè)務的(de)了解,了解達不到一定深度的(de),不能成為(wèi)管理(lǐ)幹部及骨幹，沒有(yǒu)這(zhè)種經曆的(de)，要去(qù)補好(hǎo)這(zhè)一課。
以美(měi)軍在阿富汗的(de)特種部隊來(lái)舉例。以前前線的(de)連長(cháng)指揮不了炮兵(bīng)，要報告師(shī)部請求支援，師(shī)部下(xià)命令炮兵(bīng)才開(kāi)炸。現(xiàn)在系統的(de)支持力量超強，前端功能全面，授權明(míng)确，特種戰士一個(gè)通(tōng)訊呼叫，飛(fēi)機(jī)就開(kāi)炸，炮兵(bīng)就開(kāi)打。前線3人(rén)一組，包括一名信息情報專家(jiā)，一名火力炸彈專家(jiā)，一名戰鬥專家(jiā)。他(tā)們互相(xiàng)了解一點對(duì)方的(de)領域，緊急救援、包紮等都(dōu)經過訓練。當發現(xiàn)目标後，信息專家(jiā)利用先進的(de)衛星工(gōng)具等确定敵人(rén)的(de)集群、目标、方向、裝備……，炸彈專家(jiā)配置炸彈、火力，計(jì)算(suàn)出必要的(de)作(zuò)戰方式，其按授權許可度，用通(tōng)信呼喚炮火，完全消減了敵人(rén)。美(měi)軍作(zuò)戰小(xiǎo)組的(de)授權是以作(zuò)戰規模來(lái)定位的(de)，例如：5000萬美(měi)元，在授權範圍內(nèi)，後方根據前方命令就及時(shí)提供炮火支援。我們公司将以毛利、現(xiàn)金(jīn)流，對(duì)基層作(zuò)戰單元授權，在授權範圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準就可以執行。軍隊是消滅敵人(rén)，我們就是獲取利潤。鐵(tiě)三角對(duì)準的(de)是客戶，目的(de)是利潤。鐵(tiě)三角的(de)目的(de)是實現(xiàn)利潤，否則所有(yǒu)這(zhè)些管理(lǐ)活動是沒有(yǒu)主心骨、沒有(yǒu)靈魂的(de)。當然，不同的(de)地(dì)方、不同的(de)時(shí)間(jiān)，授權是需要定期維護的(de)，但(dàn)授權管理(lǐ)的(de)程序與規則，是不輕易變化(huà)的(de)。
我司正面臨流程與組織整改的(de)時(shí)機(jī)。我們已明(míng)确變革要以作(zuò)戰需求為(wèi)中心，後方平台(包括設在前線的(de)非直接作(zuò)戰部隊)要及時(shí)、準确滿足前線的(de)需求。我們機(jī)構設置的(de)目的(de)，就是為(wèi)作(zuò)戰，作(zuò)戰的(de)目的(de)，是為(wèi)了取得利潤。平台的(de)客戶就是前方作(zuò)戰部隊，作(zuò)戰部隊不需要的(de)，就是多餘的(de)。後方平台是以支持前方為(wèi)中心，按需要多少支持，來(lái)設立相(xiàng)應的(de)組織，而且要提高(gāo)後方業(yè)務的(de)綜合度，減少平台部門設置，減少內(nèi)部協調，及時(shí)準确地(dì)服務前方。
前方要準确清晰地(dì)提出并輸入需求，後方要能清楚準确地(dì)理(lǐ)解前方的(de)需求，按需求提供支持。隻要前方的(de)需求沒有(yǒu)發生(shēng)變動，所有(yǒu)的(de)協調工(gōng)作(zuò)，應由後方平台之間(jiān)自(zì)行協調完成，而且必須在前方需求的(de)時(shí)限內(nèi)完成。前方的(de)需求變化(huà)了，要及時(shí)準确提供給後方。而我們現(xiàn)在的(de)情況是，前方的(de)作(zuò)戰部隊，隻有(yǒu)不到三分之一的(de)時(shí)間(jiān)是用在找目标、找機(jī)會以及将機(jī)會轉化(huà)為(wèi)結果上(shàng)，而大量的(de)時(shí)間(jiān)是用在頻(pín)繁地(dì)與後方平台往返溝通(tōng)協調上(shàng)。而且後方應解決的(de)問(wèn)題讓前方來(lái)協調，拖了作(zuò)戰部隊的(de)後腿，好(hǎo)鋼沒有(yǒu)用在刀(dāo)刃上(shàng)。後方協調困難有(yǒu)流程問(wèn)題、有(yǒu)組織機(jī)構的(de)設置問(wèn)題、有(yǒu)思想意識問(wèn)題，也有(yǒu)相(xiàng)互信任的(de)問(wèn)題，還(hái)有(yǒu)非主業(yè)幹部對(duì)主業(yè)不理(lǐ)解的(de)問(wèn)題……，我們要找到一把提高(gāo)作(zuò)戰部隊效率的(de)鑰匙，找到一把後方平台高(gāo)效服務前方的(de)鑰匙。應該說(shuō)，如何提高(gāo)作(zuò)戰部隊效率的(de)鑰匙已經找到，如何打開(kāi)大門仍然困難重重。IBM顧問(wèn)提供給我們的(de)關于項目管理(lǐ)的(de)三個(gè)授權文(wén)件(jiàn)，已經幫助我們開(kāi)始解開(kāi)這(zhè)一團亂麻，并可能幫助我們打開(kāi)大門。我們應準确理(lǐ)解并嚴格執行。各級幹部要敢于承擔自(zì)己崗位責任，履行授權，這(zhè)樣就會使我們的(de)管理(lǐ)擺脫僵化(huà)的(de)中央集權。當然這(zhè)些授權文(wén)件(jiàn)，随着公司的(de)變革還(hái)會不斷修改，以适應新的(de)需求。而且這(zhè)些授權僅是定性的(de)，具體(tǐ)執行要有(yǒu)不同地(dì)方、不同時(shí)間(jiān)、不同事(shì)件(jiàn)的(de)授權。
我們要積極的(de)先從(cóng)改革前方作(zuò)戰部隊開(kāi)始，加強他(tā)們的(de)作(zuò)戰能力，要綜合後方平台的(de)服務與管理(lǐ)，非主業(yè)幹部要加強對(duì)主業(yè)務的(de)理(lǐ)解，減少前後方的(de)協調量。然後冷(lěng)靜地(dì)思考整個(gè)後方大平台的(de)适應性變革，審慎的(de)一步一步前行。哪怕每年(nián)提高(gāo)千分之一的(de)效率都(dōu)是可喜的(de)，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的(de)機(jī)關組織。
中國(guó)曆史上(shàng)失敗的(de)變革都(dōu)因操之太急，展開(kāi)面過大，過于僵化(huà)而失敗的(de)。華為(wèi)公司廿年(nián)來(lái)，都(dōu)是在不斷改良中前進的(de)，僅有(yǒu)少有(yǒu)的(de)一、兩次跳(tiào)變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和(hé)矛盾的(de)主要方面，要把握好(hǎo)方向，謀定而後動，要急用先行、不求完美(měi)，深入細緻地(dì)做工(gōng)作(zuò)，切忌貪天功為(wèi)己有(yǒu)的(de)盲動。華為(wèi)公司的(de)管理(lǐ)，隻要實用，不要優中選優。天将降大任于斯人(rén)也，要頭腦清醒，方向正确，踏踏實實，專心緻志(zhì)，努力實踐，與大洪流融入到一起，必将在這(zhè)個(gè)變革中，獲得進步與收獲。
我們并不否定廿年(nián)來(lái)公司取得的(de)成績。廿年(nián)來(lái)公司是實行高(gāo)度的(de)中央集權，防止了權力分散而造成失控，形成災難，避免了因發展初期産生(shēng)的(de)問(wèn)題而拖垮公司。但(dàn)世界上(shàng)沒有(yǒu)一成不變的(de)真理(lǐ)，今天我們有(yǒu)條件(jiàn)來(lái)讨論分權制衡、協調發展。通(tōng)過全球流程集成，把後方變成系統的(de)支持力量。沿着流程授權、行權、監管，來(lái)實現(xiàn)權力的(de)下(xià)放(fàng)，以擺脫中央集權的(de)效率低(dī)下(xià)、機(jī)構臃腫，實現(xiàn)客戶需求驅動的(de)流程化(huà)組織建設目标。我相(xiàng)信成功過的(de)華為(wèi)人(rén)，完全有(yǒu)可能實現(xiàn)這(zhè)一次變革。
我們要繼續堅持以有(yǒu)效增長(cháng)、利潤、現(xiàn)金(jīn)流、提高(gāo)人(rén)均效益為(wèi)起點的(de)考核(條件(jiàn)成熟的(de)地(dì)方，可以以薪酬總額為(wèi)計(jì)算(suàn)基礎)，凡不能達到公司人(rén)均效益提升改進平均線以上(shàng)的(de)，體(tǐ)系團隊負責人(rén)，片區(qū)、産品線、部門、地(dì)區(qū)部、代表處等各級一把手，要進行問(wèn)責。在超越平均線以上(shàng)的(de)部門，要對(duì)正利潤、正現(xiàn)金(jīn)流、戰略目标的(de)實現(xiàn)進行排序，堅決對(duì)高(gāo)級管理(lǐ)幹部進行末位淘汰，改變過去(qù)刑不上(shàng)士大夫的(de)做法,調整有(yǒu)一線成功實踐經驗的(de)人(rén)補充到機(jī)關。
風(fēng)華絕代總是亂世生(shēng)，廿年(nián)我們剛剛長(cháng)成，就遇到了國(guó)際風(fēng)雲變幻，各種過激環境的(de)影響，年(nián)青的(de)我們大多數還(hái)揣滿了幻想，我們是否有(yǒu)能力度過這(zhè)場(chǎng)危機(jī)，時(shí)代正考驗着我們。未來(lái)的(de)不可知性使我們的(de)前進充滿了風(fēng)險，面對(duì)着不确定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的(de)主要方面，要有(yǒu)清晰的(de)工(gōng)作(zuò)方向，以及實現(xiàn)這(zhè)些目标的(de)合理(lǐ)節奏與灰度；多作(zuò)一些自(zì)我批判，要清醒感知周圍世界的(de)變化(huà)，“深淘灘，低(dī)作(zuò)堰”。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，确保增強核心競争力的(de)投入，确保對(duì)未來(lái)的(de)投入，即使在金(jīn)融危機(jī)時(shí)期也不動搖；低(dī)作(zuò)堰就是不要因短期目标而犧牲長(cháng)期目标，多一些輸出，多為(wèi)客戶創造長(cháng)期價值。“财散人(rén)聚，财聚人(rén)散”。能救我們的(de)，隻有(yǒu)我們自(zì)己。各個(gè)部門要自(zì)己與自(zì)己比，今年(nián)與去(qù)年(nián)比，你(nǐ)進步了沒有(yǒu)，沒有(yǒu)進步的(de)，你(nǐ)是否可以把位子(zǐ)讓出來(lái)。隻要我們能不斷提高(gāo)效率，我們就能度過風(fēng)險，而且成長(cháng)起一代新人(rén)。
“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”我們要在時(shí)代的(de)大潮中，迎着風(fēng)浪快速前進。隻要我們不怕犧牲自(zì)己，隻要我們努力地(dì)提高(gāo)效率，我們一定會度過難關。三、五年(nián)後，我們将屹立在世界的(de)舞台上(shàng)。風(fēng)華絕代總是亂世生(shēng)，相(xiàng)信江山代有(yǒu)才人(rén)出，期望你(nǐ)成長(cháng)起來(lái)，擔負起我們的(de)未來(lái)。
“日(rì)出江花(huā)紅勝火，春來(lái)江水(shuǐ)綠如藍(lán)”，期盼我們能共享春天的(de)明(míng)媚。我們的(de)目的(de)一定要實現(xiàn)，也一定能實現(xiàn)。
(2009年(nián)1月(yuè)摘自(zì)華為(wèi)任正非總裁在銷服體(tǐ)系奮鬥頒獎大會上(shàng)的(de)講話(huà))