來(lái)源： 21世紀經濟報道(dào)（徐鋒），http://finance.sina.com.cn/chanjing/gsnews/20130417/022415170242.shtml。
豐田中國(guó)憂思錄：豐田章(zhāng)男的(de)中生(shēng)代危機(jī)？
4月(yuè)11日(rì)，因副駕駛安全氣囊在車輛(liàng)碰撞時(shí)可能會失效，豐田汽車宣布在全球範圍內(nèi)召回173萬輛(liàng)汽車，其中中國(guó)大陸地(dì)區(qū)涉及國(guó)産威馳及進口花(huā)冠轎車共計(jì)5083輛(liàng)。事(shì)後，中國(guó)媒體(tǐ)們以平常心報道(dào)着以“精益生(shēng)産”著稱的(de)這(zhè)家(jiā)公司，而豐田中國(guó)相(xiàng)關部門也平靜地(dì)關注着輿論，甚至懶得跟媒體(tǐ)打預防針。
這(zhè)種沉悶的(de)情緒，自(zì)去(qù)年(nián)前豐田中國(guó)總代表服部悅雄退休後，已經在豐田中國(guó)區(qū)彌漫多時(shí)，私下(xià)服部經常對(duì)豐田在華現(xiàn)狀不滿。去(qù)年(nián)5月(yuè)中國(guó)出台新能源汽車新政前，豐田汽車曾高(gāo)調推出“雲動計(jì)劃”，以變革者姿态高(gāo)舉着混合動力，喊出“應中國(guó)而變”的(de)口号。一度讓外(wài)界認為(wèi)，豐田真的(de)要知恥而後勇了。
但(dàn)是突如其來(lái)的(de)釣魚島風(fēng)波，正在讓期待成為(wèi)泡影——随着美(měi)國(guó)市(shì)場(chǎng)複蘇導緻其重回全球老(lǎo)大，已經渡過危機(jī)的(de)情緒正在豐田內(nèi)部蔓延；由于對(duì)後釣魚島時(shí)代的(de)中國(guó)市(shì)場(chǎng)充滿種種顧慮，最近(jìn)豐田把部分零部件(jiàn)工(gōng)廠(chǎng)從(cóng)中國(guó)轉移東南亞，似乎目前豐田并不準備同時(shí)打赢中美(měi)兩場(chǎng)戰争。
當一汽和(hé)廣汽兩大合資夥伴，頻(pín)頻(pín)呼籲豐田加速中國(guó)本土(tǔ)化(huà)戰略時(shí)，豐田态度似乎正在出現(xiàn)變化(huà)。越來(lái)越多的(de)人(rén)開(kāi)始擔心——中國(guó)區(qū)已經從(cóng)儲備戰略市(shì)場(chǎng)轉入戰略觀察市(shì)場(chǎng)了嗎(ma)？
當老(lǎo)将們退去(qù)
豐田章(zhāng)男的(de)一舉一動，都(dōu)會引來(lái)中國(guó)媒體(tǐ)對(duì)中國(guó)市(shì)場(chǎng)的(de)過度聯想。強調要“回到原點”時(shí)，被解讀為(wèi)“也是對(duì)中國(guó)市(shì)場(chǎng)的(de)反思”；建立常熟研發中心時(shí)，被看(kàn)做是豐田終于要中國(guó)本土(tǔ)化(huà)。但(dàn)是最近(jìn)的(de)一系列人(rén)事(shì)調整，沒有(yǒu)給熟悉豐田的(de)中國(guó)媒體(tǐ)以驚喜。
2013年(nián)3月(yuè)7日(rì)，在豐田汽車公司社長(cháng)豐田章(zhāng)男宣布對(duì)公司高(gāo)層進行洗牌後不到24小(xiǎo)時(shí)，豐田汽車宣布了一系列改組計(jì)劃。任命“普銳斯之父”內(nèi)山田竹志(zhì)為(wèi)新董事(shì)長(cháng)，現(xiàn)任董事(shì)長(cháng)張富士夫退休。
另外(wài)提拔兩位副手，酒進敦負責生(shēng)産和(hé)北美(měi)業(yè)務，布野幸利負責包括中國(guó)在內(nèi)的(de)諸多新興市(shì)場(chǎng)業(yè)務。普銳斯在美(měi)國(guó)銷量過百萬輛(liàng)，豐田章(zhāng)男扶正內(nèi)山田竹志(zhì)，被看(kàn)作(zuò)是豐田親美(měi)派的(de)強化(huà)。在混動技(jì)術遲遲無法被中國(guó)接受的(de)背景下(xià)，這(zhè)對(duì)廣汽和(hé)一汽不是一個(gè)振奮的(de)消息。
豐田章(zhāng)男也無意對(duì)中國(guó)區(qū)頹勢實施外(wài)科(kē)手術。4月(yuè)1日(rì)中國(guó)本部人(rén)事(shì)一系列調整到位——公司專務大西(xī)弘緻繼續擔任中國(guó)本部長(cháng)，同時(shí)兼任豐田中國(guó)總經理(lǐ)，豐田汽車公司執行顧問(wèn)佐佐木昭繼續擔任豐田中國(guó)董事(shì)長(cháng)，天津一汽豐田總經理(lǐ)柴川早人(rén)升任豐田汽車公司常務，同時(shí)擔任中國(guó)本部副本部長(cháng)。
唯一變化(huà)是，豐田汽車公司常務小(xiǎo)林(lín)一弘接替現(xiàn)任廣汽豐田總經理(lǐ)小(xiǎo)椋邦彥，後者因廣汽豐田業(yè)績下(xià)滑被提前調離。這(zhè)基本是一次中國(guó)部和(hé)合資公司內(nèi)部的(de)刻闆調整。
按照(zhào)豐田慣例，中國(guó)區(qū)管理(lǐ)層均由中國(guó)部派出，中國(guó)部主要負責中國(guó)市(shì)場(chǎng)的(de)産品規劃。這(zhè)些産品成型前完全由日(rì)方主導，研發并不向中國(guó)人(rén)開(kāi)放(fàng)，導緻中國(guó)部很(hěn)大程度上(shàng)是閉門造車，無法為(wèi)中國(guó)市(shì)場(chǎng)儲備真正需要的(de)人(rén)才。
時(shí)間(jiān)倒退六七年(nián)，中方更懷念當時(shí)的(de)豐田中國(guó)管理(lǐ)結構：在中國(guó)出身(shēn)的(de)中國(guó)總代服部悅雄，懂中國(guó)市(shì)場(chǎng)并和(hé)政府部門保持良好(hǎo)關系。分管中國(guó)業(yè)務的(de)副總裁稻葉良睍，曾是拓展北美(měi)業(yè)務的(de)功臣，以營銷見長(cháng)。後來(lái)的(de)廣汽豐田副總經理(lǐ)江積哲也，善于傾聽(tīng)中方意見，堅持學中文(wén)、書(shū)法和(hé)武術。那(nà)幾年(nián)正是豐田中國(guó)業(yè)務的(de)黃(huáng)金(jīn)(1286.00,-5.00,-0.39%)期。
随着他(tā)們陸續離開(kāi)，同時(shí)競争白日(rì)化(huà)，加上(shàng)繼任者缺乏創新精神，豐田中國(guó)業(yè)務增長(cháng)乏力。豐田汽車日(rì)常管理(lǐ)由16名專務和(hé)62名常務組成，內(nèi)部派系關系錯(cuò)綜複雜(zá)，因為(wèi)“精益生(shēng)産方式”而崛起，生(shēng)産制造系統出來(lái)的(de)人(rén)相(xiàng)對(duì)多能得到提拔，成為(wèi)專務和(hé)常務。豐田章(zhāng)男出身(shēn)于營銷系統，人(rén)才類型單一是其頭疼的(de)問(wèn)題。
佐佐木昭走麥城(chéng)
豐田中國(guó)董事(shì)長(cháng)佐佐木昭在中國(guó)已經呆了10年(nián)。2003年(nián)8月(yuè)佐佐木昭出任豐田汽車技(jì)術中心(中國(guó))有(yǒu)限公司總經理(lǐ)，全面負責中國(guó)地(dì)區(qū)的(de)生(shēng)産、物(wù)流以及國(guó)産化(huà)推進等工(gōng)作(zuò)，為(wèi)豐田在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務做出了貢獻。
2012年(nián)超期服役多年(nián)的(de)服部悅雄退休，當副手多年(nián)的(de)佐佐木昭接任豐田中國(guó)董事(shì)長(cháng)，随即制定了2012年(nián)度銷量達到100萬輛(liàng)，同比增長(cháng)10%以上(shàng)的(de)目标。釣魚島風(fēng)波加上(shàng)産品規劃滞後，最後當年(nián)豐田在中國(guó)市(shì)場(chǎng)實現(xiàn)銷售84萬輛(liàng)，同比下(xià)跌4.9%。
看(kàn)似外(wài)部因素使佐佐木昭首秀失敗，實則是豐田中國(guó)戰略保守的(de)總爆發。豐田有(yǒu)很(hěn)多好(hǎo)車型，但(dàn)是豐田中國(guó)部在決策上(shàng)，引進一個(gè)新産品不看(kàn)市(shì)場(chǎng)需求，而看(kàn)全球布局和(hé)規模，隻有(yǒu)在其他(tā)市(shì)場(chǎng)形成規模後才引進中國(guó)。
花(huā)冠、凱美(měi)瑞是在美(měi)國(guó)最成功的(de)車型，進入中國(guó)後成為(wèi)豐田在華銷售主力。這(zhè)種經驗後來(lái)誤導了豐田。小(xiǎo)型車雅力士在歐洲年(nián)銷幾十萬輛(liàng)，2008年(nián)被引進中國(guó)後一個(gè)月(yuè)賣幾百輛(liàng)。豐田忘了歐洲路(lù)窄，中國(guó)路(lù)寬；一個(gè)是成熟消費(fèi)市(shì)場(chǎng)，一個(gè)是新興市(shì)場(chǎng)。
豐田全球有(yǒu)幾十款車型，當後來(lái)者現(xiàn)代、日(rì)産用高(gāo)頻(pín)率的(de)新車型群狼戰術争奪份額時(shí)，近(jìn)五年(nián)豐田引進的(de)新車型寥寥，且隻有(yǒu)一款漢蘭達是成功的(de)。而一直所向披靡的(de)凱美(měi)瑞，去(qù)年(nián)換代後還(hái)出現(xiàn)了設計(jì)偏離——以紅木家(jiā)具般的(de)內(nèi)飾，和(hé)被證明(míng)失敗的(de)凱迪拉克鑽石切割外(wài)型設計(jì)，逆中國(guó)“快時(shí)尚和(hé)輕奢侈”消費(fèi)潮流而來(lái)。
第七代凱美(měi)瑞上(shàng)市(shì)以來(lái)，價格一路(lù)下(xià)滑。打開(kāi)百度搜索關鍵詞“凱美(měi)瑞”，排名前十條的(de)有(yǒu)一半是降價信息，價格最低(dī)跌破15萬元。今年(nián)三月(yuè)份銷量拉回了1.7萬輛(liàng)，但(dàn)當年(nián)加價一年(nián)的(de)“硬通(tōng)貨”形象已經蕩然無存。相(xiàng)同也面臨品牌快速跌價問(wèn)題的(de)是更高(gāo)級别的(de)皇冠。
凱美(měi)瑞設計(jì)是基于美(měi)國(guó)市(shì)場(chǎng)需求。中國(guó)沒有(yǒu)足夠銷量規模，豐田也就不會考慮立足中國(guó)獨立研發一款車；沒有(yǒu)真正符合中國(guó)需求的(de)産品，反過來(lái)銷量上(shàng)不去(qù)。豐田一定程度上(shàng)進入了死循環。去(qù)年(nián)豐田常熟研發中心成立時(shí)，輿論認為(wèi)豐田要開(kāi)始本土(tǔ)化(huà)研發了，其實已經晚了。
佐佐木昭擔任多年(nián)中國(guó)部部長(cháng)，産品引進和(hé)合資企業(yè)人(rén)事(shì)安排上(shàng)有(yǒu)絕對(duì)話(huà)語權。長(cháng)期在生(shēng)産系統的(de)背景，注定他(tā)是一位守陳者。而兩個(gè)合資公司個(gè)别日(rì)方高(gāo)層，不擅于主動聽(tīng)取中方意見，在工(gōng)作(zuò)中設置障礙，導緻中方員(yuán)工(gōng)盼着日(rì)方管理(lǐ)者提前回去(qù)的(de)現(xiàn)象。
豐田中國(guó)部單方面機(jī)械地(dì)決定着産品投放(fàng)計(jì)劃，兩個(gè)合資公司日(rì)方老(lǎo)總把經銷商發展，在哪兒(ér)開(kāi)幾家(jiā)店等決策也要抓在手裏，直接導緻三四級市(shì)場(chǎng)反應慢(màn)。派駐員(yuán)每天按部就班上(shàng)下(xià)班，下(xià)班後一起回酒店。
在豐田龐大且成熟的(de)管理(lǐ)體(tǐ)系中，豐田章(zhāng)男不可能主導，也不會越級幹涉中國(guó)區(qū)業(yè)務。佐佐木昭作(zuò)為(wèi)豐田中國(guó)董事(shì)長(cháng)，他(tā)的(de)意見決定豐田中國(guó)的(de)走向。長(cháng)期擔任服部悅雄二把手的(de)經曆，使其難具開(kāi)拓精神。
中國(guó)區(qū)需要誰？
跨國(guó)公司封疆大吏，憑一己之力改變現(xiàn)狀的(de)案例不是沒有(yǒu)。大衆中國(guó)前任總裁範安德，2005年(nián)到任時(shí)大衆面臨豐田同樣的(de)增長(cháng)瓶頸。事(shì)後證明(míng)，通(tōng)過拼命向總部要資源，用鐵(tiě)腕手段強化(huà)對(duì)合資公司部分權力整合，五年(nián)內(nèi)讓大衆中國(guó)脫胎換骨。
當經驗主義掣肘中國(guó)業(yè)務時(shí)，廣汽豐田和(hé)一汽豐田中方股東曾建議(yì)豐田總部，派懂市(shì)場(chǎng)營銷的(de)人(rén)負責中國(guó)業(yè)務。因為(wèi)銷售離市(shì)場(chǎng)最近(jìn)，對(duì)用戶體(tǐ)驗最敏感。豐田章(zhāng)男本身(shēn)是營銷出身(shēn)，自(zì)有(yǒu)體(tǐ)會。
2009年(nián)為(wèi)應對(duì)美(měi)國(guó)市(shì)場(chǎng)下(xià)滑，豐田章(zhāng)男把63歲“高(gāo)齡”的(de)前豐田副總裁稻葉良睍，從(cóng)日(rì)本中部國(guó)際機(jī)場(chǎng)株式會社社長(cháng)位置，重新調往豐田北美(měi)負責銷售。這(zhè)實在是蜀中無人(rén)，隻能老(lǎo)将黃(huáng)忠出馬，事(shì)實上(shàng)這(zhè)收到了效果。
由于過分依賴體(tǐ)系內(nèi)老(lǎo)臣，豐田近(jìn)十年(nián)的(de)人(rén)才體(tǐ)系交替被一再延遲。中生(shēng)代難以接班，不得不依賴老(lǎo)人(rén)，老(lǎo)人(rén)占據一線崗位，中生(shēng)代得不到鍛煉。這(zhè)是豐田章(zhāng)男的(de)另一個(gè)死循環。
如今豐田的(de)全球格局除去(qù)本土(tǔ)市(shì)場(chǎng)，存量看(kàn)美(měi)國(guó)而增量看(kàn)中國(guó)。占穩美(měi)國(guó)相(xiàng)當于穩住了劉備穩住了蜀中根據地(dì)。未來(lái)能有(yǒu)多大勢力，完全取決于如何守住中國(guó)這(zhè)個(gè)新興市(shì)場(chǎng)門戶。
這(zhè)幾年(nián)豐田中國(guó)內(nèi)部關系複雜(zá)，随着服部悅雄如徐庶般退休，稻葉良睍調離，曾林(lín)堂被迫下(xià)課，中國(guó)區(qū)已經難現(xiàn)開(kāi)拓型人(rén)才。香港人(rén)曾林(lín)堂擔任雷克薩斯中國(guó)銷售公司銷售老(lǎo)總期間(jiān)，雷克薩斯在華銷量一度排名前三，由于與豐田中國(guó)分管副總野岐松壽不和(hé)，前者被迫離職，雷克薩斯業(yè)務就此一蹶不振。有(yǒu)豐田內(nèi)部人(rén)士稱，曾林(lín)堂離開(kāi)前最高(gāo)簽字權僅5萬元人(rén)民(mín)币。
佐佐木昭愛看(kàn)《三國(guó)演義》，中國(guó)區(qū)作(zuò)為(wèi)兵(bīng)家(jiā)必争的(de)戰略要地(dì)，需要孔明(míng)、龐統這(zhè)樣的(de)鬼才，配合關羽、馬超這(zhè)樣能沖鋒陷陣的(de)武将才能守住的(de)，而非鞏志(zhì)、簡雍等擅長(cháng)後勤保障的(de)文(wén)官能獨擋。
按照(zhào)豐田中國(guó)內(nèi)部計(jì)劃，2015年(nián)豐田中國(guó)和(hé)合資公司的(de)部長(cháng)全部要用中國(guó)人(rén)，這(zhè)個(gè)時(shí)間(jiān)表，相(xiàng)比日(rì)産、大衆等競争對(duì)手實在慢(màn)太多了。
聘用董長(cháng)征擔任豐田中國(guó)副總裁，是佐佐木昭任內(nèi)展示本土(tǔ)化(huà)的(de)一項措施，豐田章(zhāng)男也寄希望于他(tā)能扮演之前服部悅雄的(de)中國(guó)協調者角色。上(shàng)任後董長(cháng)征先是在品牌戰略上(shàng)，主導推出“雲動計(jì)劃”。後基于中日(rì)關系，說(shuō)服內(nèi)部把豐田中國(guó)更名“中國(guó)豐田”。遺憾的(de)是，後續動作(zuò)均在具體(tǐ)實施過程中化(huà)為(wèi)無形。作(zuò)為(wèi)名義上(shàng)的(de)中國(guó)人(rén)高(gāo)管，董長(cháng)征作(zuò)為(wèi)一個(gè)外(wài)來(lái)者，無法以一己之力改變一個(gè)全球最大汽車公司的(de)固有(yǒu)體(tǐ)系。
豐田章(zhāng)男“我等得及”
身(shēn)為(wèi)全球第一大汽車公司，豐田自(zì)我修正的(de)動力，隻能來(lái)自(zì)于最高(gāo)決策者豐田章(zhāng)男。09年(nián)首度喊出“回到原點”後，豐田一系列動作(zuò)顯示，豐田章(zhāng)男依然奉行的(de)是低(dī)風(fēng)險的(de)“制造優先”經營策略。
美(měi)國(guó)市(shì)場(chǎng)複蘇導緻豐田重回全球第一後，豐田章(zhāng)男面臨兩個(gè)選擇：守着美(měi)國(guó)市(shì)場(chǎng)以逸待勞或戰略重心适當西(xī)移中國(guó)。第二個(gè)選擇，面臨的(de)系統溝通(tōng)成本很(hěn)高(gāo)。
因為(wèi)中國(guó)市(shì)場(chǎng)相(xiàng)比美(měi)國(guó)競争更激烈，除了跟跨國(guó)公司競争，還(hái)面臨龐大的(de)自(zì)主品牌在小(xiǎo)型車市(shì)場(chǎng)的(de)圍剿，豐田營銷薄弱和(hé)本土(tǔ)人(rén)才缺乏的(de)短闆會被放(fàng)大。目前豐田在美(měi)國(guó)市(shì)場(chǎng)正面臨大衆和(hé)現(xiàn)代起亞的(de)空前競争，幾家(jiā)公司在美(měi)國(guó)頻(pín)頻(pín)挖人(rén)。無論中國(guó)輿論如何看(kàn)，豐田章(zhāng)男短期內(nèi)沒有(yǒu)同時(shí)打赢美(měi)國(guó)和(hé)中國(guó)兩場(chǎng)戰争的(de)信心。
況且豐田章(zhāng)男已經過了變革最佳窗口期。2002年(nián)前後，通(tōng)用、日(rì)産在中國(guó)業(yè)務本土(tǔ)化(huà)推進最順利的(de)時(shí)候，都(dōu)是全球業(yè)務最糟糕的(de)時(shí)候。豐田中國(guó)兩個(gè)合資公司母公司文(wén)化(huà)不同，造成的(de)中方話(huà)語權不統一，也大大削弱了佐佐木昭整合效果和(hé)成本，相(xiàng)對(duì)于單一東風(fēng)日(rì)産合資，豐田很(hěn)難推出類似《東風(fēng)日(rì)産基本法》這(zhè)樣的(de)戰略綱領。豐田章(zhāng)男隻能依靠漫長(cháng)的(de)微(wēi)創過程，來(lái)逐步理(lǐ)順豐田中國(guó)區(qū)業(yè)務。
為(wèi)了挽回雷克薩斯業(yè)務，豐田中國(guó)近(jìn)日(rì)任命中國(guó)部營業(yè)室室長(cháng)的(de)江積哲也，擔任豐田中國(guó)副總裁分管雷克薩斯。江積哲也是中國(guó)業(yè)務體(tǐ)系內(nèi)少有(yǒu)的(de)開(kāi)明(míng)派，擔任中國(guó)部營業(yè)室室長(cháng)時(shí)，主導把中國(guó)部一半職能搬到了北京。
這(zhè)也許是沉悶的(de)，奉行慢(màn)慢(màn)來(lái)的(de)豐田中國(guó)部裏，一個(gè)積極的(de)信号。