株洲天橋起重機(jī)股份有(yǒu)限公司

摘要：2014年(nián)9月(yuè)至12月(yuè)，在湖(hú)南省經信委、株洲市(shì)經信委及知行信咨詢公司組織的(de)“創新加速”活動中，株洲天橋起重機(jī)股份有(yǒu)限公司（下(xià)文(wén)簡稱“天橋”）将所學知識運用到公司實際經營中，解決了公司在創新管理(lǐ)中存在的(de)一些問(wèn)題，為(wèi)公司的(de)持續健康發展打下(xià)堅實的(de)基礎。

關鍵詞：創新管理(lǐ) 項目管理(lǐ) 技(jì)術開(kāi)發 前端管理(lǐ) 戰略管理(lǐ) 流程管理(lǐ)

1 公司情況簡介

公司地(dì)處湖(hú)南省株洲市(shì)石峰區(qū)，目前總資産逾13.325億元，員(yuán)工(gōng)778人(rén)，2012年(nián)度實現(xiàn)營業(yè)收入5億多元，擁有(yǒu)3家(jiā)控股子(zǐ)公司，是我國(guó)南方地(dì)區(qū)最大的(de)橋、門式起重設備制造商和(hé)鋼鐵(tiě)行業(yè)專用起重設備提供商，國(guó)內(nèi)電(diàn)解鋁專用 重設備兩大制造商之一，國(guó)家(jiā)起重機(jī)A類制造企業(yè)、中國(guó)重型機(jī)械工(gōng)業(yè)協會常務理(lǐ)事(shì)單位、中國(guó)起重機(jī)标準化(huà)委員(yuán)會成員(yuán)單位、物(wù)料搬運專業(yè)委員(yuán)會副理(lǐ)事(shì)長(cháng)單位和(hé)橋式起重機(jī)專業(yè)技(jì)術委員(yuán)會副理(lǐ)事(shì)長(cháng)單位，組織結構參見圖1。

圖1 公司組織結構圖

1.1 企業(yè)主營業(yè)務和(hé)主要産品

公司明(míng)确了以物(wù)料搬運裝備為(wèi)戰略方向的(de)定位，多年(nián)來(lái)緻力于通(tōng)用橋、門式起重機(jī)、核電(diàn)起重機(jī)、鋼鐵(tiě)冶煉專用起重設備、鋁冶煉、電(diàn)解銅、鉛、鋅專用冶金(jīn)物(wù)料搬運裝備等産品的(de)設計(jì)、制造、整機(jī)裝配、安裝調試。公司擁有(yǒu)自(zì)己的(de)核心技(jì)術，樹立了“天橋”品牌，在鋁冶煉物(wù)料搬運裝備行業(yè)全國(guó)排名第一。

1.2 企業(yè)發展曆史、企業(yè)銷售規模和(hé)業(yè)績狀況、研發人(rén)員(yuán)構成和(hé)數量

株洲天橋起重機(jī)股份有(yǒu)限公司的(de)前身(shēn)是株洲起重機(jī)廠(chǎng)，成立于1956年(nián)，1999年(nián)根據市(shì)委、市(shì)政府的(de)要求改制重組成立了株洲天橋起重機(jī)有(yǒu)限公司，注冊資本400萬元；2007年(nián)8月(yuè)，天橋有(yǒu)限整體(tǐ)更為(wèi)股份有(yǒu)限公司，注冊資本1.2億元；2010年(nián)12月(yuè)，公司首次公開(kāi)發行A股股票(piào)在深圳證券交易所成功上(shàng)市(shì)（股票(piào)代碼002523），注冊資本增加至3.32億元，是我國(guó)目前唯一一家(jiā)專業(yè)從(cóng)事(shì)高(gāo)端起重裝備制造的(de)上(shàng)市(shì)公司。

目前公司擁有(yǒu)兩個(gè)廠(chǎng)區(qū),占地(dì)260畝,生(shēng)産基地(dì)7.7萬㎡,研發大樓面積9000㎡,整機(jī)試驗場(chǎng)地(dì)2700㎡。公司近(jìn)三年(nián)的(de)營業(yè)收入均在5億元以上(shàng)，年(nián)利潤為(wèi)5000萬元左右。

2009年(nián)被認定為(wèi)湖(hú)南省企業(yè)技(jì)術中心，技(jì)術中心擁有(yǒu)研發人(rén)員(yuán)92人(rén)，其中高(gāo)級工(gōng)程師(shī)13人(rén)，工(gōng)程師(shī)52人(rén)，碩士研究生(shēng)10人(rén)，國(guó)際認證焊接工(gōng)程師(shī)2人(rén)。35人(rén)次獲得省部級科(kē)技(jì)成果獎勵。2013年(nián)底公司申報成立湖(hú)南省冶金(jīn)物(wù)料搬運裝備工(gōng)程技(jì)術研究中心。

1.3 公司戰略戰術與技(jì)術發展

(1)戰略發展思路(lù)，見圖2。

圖2  戰略發展圖

(2)技(jì)術發展

公司定位：成為(wèi)物(wù)料搬運裝備解決方案的(de)一流供應商，核心技(jì)術發展：智能、高(gāo)效、安全。 

2 研發及創新管理(lǐ)狀況回顧

天橋的(de)傳統業(yè)務正面臨成長(cháng)性和(hé)競争加劇(jù)的(de)雙重挑戰，核心競争力缺失關鍵一環：持續的(de)新産品研發能力（天橋過去(qù)的(de)成功依賴于單類型産品和(hé)下(xià)遊行業(yè)的(de)增長(cháng)）。通(tōng)過這(zhè)次創新管理(lǐ)培訓，原來(lái)一直存在一些不知道(dào)怎麽去(qù)開(kāi)展的(de)工(gōng)作(zuò)問(wèn)題，大家(jiā)心裏也開(kāi)始有(yǒu)一些答(dá)案，而且使我們對(duì)公司現(xiàn)有(yǒu)的(de)一些創新管理(lǐ)體(tǐ)系制度的(de)弊端有(yǒu)了更新的(de)認識：

(1)公司在戰略管理(lǐ)階段的(de)工(gōng)作(zuò)比較模糊，缺乏産品生(shēng)命周期的(de)管理(lǐ)，雖然公司有(yǒu)明(míng)确的(de)戰略發展方向，但(dàn)具體(tǐ)工(gōng)作(zuò)如何開(kāi)展沒人(rén)能說(shuō)清楚，許多拍(pāi)腦袋的(de)項目進入開(kāi)發立項階段。其原因主要是現(xiàn)有(yǒu)創新管理(lǐ)流程不完善，我們的(de)流程主要存在于産品的(de)開(kāi)發過程，而戰略管理(lǐ)和(hé)交付管理(lǐ)階段的(de)流程缺失。以至于公司長(cháng)期處于訂單式的(de)生(shēng)産經營模式下(xià)，即人(rén)家(jiā)需要什麽我們生(shēng)産什麽，而不能主動的(de)通(tōng)過産品線梳理(lǐ)、差異化(huà)産品定位等科(kē)學的(de)流程及方法去(qù)挖掘客戶的(de)真實需求，不了解什麽産品是掙錢的(de)！

(2)缺少流程經理(lǐ)的(de)角色，對(duì)整個(gè)流程進行梳理(lǐ)維護，有(yǒu)些流程雖然已經建立，但(dàn)是主要的(de)流程使用人(rén)員(yuán)沒有(yǒu)參加流程的(de)制定過程，且通(tōng)過一些咨詢公司所做的(de)流程并不一定适合公司的(de)實際運營情況，造成流程的(de)執行不到位。

(3)雖然公司在前端管理(lǐ)有(yǒu)一些基本的(de)立項流程文(wén)件(jiàn)，但(dàn)是項目産品開(kāi)發前的(de)工(gōng)作(zuò)做得還(hái)是不夠仔細到位。主要原因還(hái)是因為(wèi)前端管理(lǐ)流程不完善，缺少責權分明(míng)的(de)專職産品經理(lǐ)來(lái)負責産品線的(de)全生(shēng)命周期管理(lǐ)。我們有(yǒu)許多産品的(de)設計(jì)和(hé)改進還(hái)處于閉門造車的(de)模式下(xià)，沒有(yǒu)人(rén)負責進行創意、概念開(kāi)發、需求調研、産品定義，所以光(guāng)憑一人(rén)寫出來(lái)的(de)《立項分析報告》沒有(yǒu)說(shuō)服力，大家(jiā)在立項評審時(shí)就會很(hěn)難形成統一的(de)意見。

(4)大部分人(rén)認為(wèi)新産品開(kāi)發是研發部的(de)事(shì)，沒有(yǒu)意識到這(zhè)是整個(gè)公司的(de)事(shì)，關系到公司以後的(de)興衰；部門之間(jiān)溝通(tōng)困難時(shí)需要直接主管經理(lǐ)出面才能解決，效率低(dī)下(xià)；同時(shí)團隊員(yuán)工(gōng)工(gōng)作(zuò)積極性、主動性不高(gāo)。主要原因還(hái)是産品開(kāi)發的(de)組織模式一直是采用職能式的(de)，而不是跨職能項目團隊組織模式,且缺乏科(kē)學有(yǒu)效的(de)項目激勵方法，項目的(de)成敗未能與項目組成員(yuán)的(de)利益直接關聯。公司的(de)生(shēng)産、采購、銷售、财務參與度不高(gāo)，項目在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，部門間(jiān)容易産生(shēng)扯皮、推诿。

(5)長(cháng)期以來(lái)公司處于訂單式的(de)生(shēng)産模式下(xià)，技(jì)術中心的(de)設計(jì)任務多以訂單的(de)非标設計(jì)為(wèi)主，公司的(de)大部分設計(jì)資源都(dōu)被非标設計(jì)占用。其主要原因是公司還(hái)未将“技(jì)術研發”和(hé)“産品開(kāi)發”有(yǒu)效分離，雖然立項建議(yì)書(shū)中要做一些技(jì)術預研的(de)工(gōng)作(zuò)，但(dàn)是技(jì)術研發這(zhè)塊我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)做得不夠，對(duì)産品共用技(jì)術要素沒有(yǒu)進行很(hěn)好(hǎo)的(de)地(dì)提煉總結。近(jìn)期公司認識到滿足市(shì)場(chǎng)多樣性和(hé)低(dī)成本要求的(de)具有(yǒu)新技(jì)術特征的(de)起重機(jī)産品模塊化(huà)設計(jì)的(de)重要性，也做了不少零配組件(jiàn)模塊化(huà)的(de)工(gōng)作(zuò)，但(dàn)是效果還(hái)不是很(hěn)明(míng)顯，大部分設計(jì)人(rén)員(yuán)還(hái)沒有(yǒu)從(cóng)繁重的(de)非标設計(jì)任務中解放(fàng)出來(lái)。

3 企業(yè)創新實踐過程及成果

根據這(zhè)次“創新加速”實訓營活動，我們發現(xiàn)了上(shàng)述問(wèn)題，在課程教學環節後把所學的(de)科(kē)學知識與方法運用于實踐，對(duì)現(xiàn)有(yǒu)的(de)研發創新管理(lǐ)進行了一部分的(de)試點革新。

3.1 産品線的(de)梳理(lǐ)應用

第一培訓課中成博士就形象地(dì)講到産品樹的(de)概念，使我們明(míng)白了對(duì)産品線進行梳理(lǐ)（參見圖1-3）的(de)重要性：公司的(de)根本目的(de)也就是将資源投入到少數最有(yǒu)前（錢）景的(de)産品線組合中，得到最大化(huà)的(de)投資回報。

圖3  公司原有(yǒu)主要産品系列

我們運用所學到的(de)方法和(hé)模闆，通(tōng)過研究所、投資發展部和(hé)财物(wù)部等人(rén)員(yuán)的(de)團隊合作(zuò)，針對(duì)公司這(zhè)幾年(nián)生(shēng)産的(de)主要設備進行分類統計(jì)，形成了下(xià)面圖1-4的(de)梳理(lǐ)輸出文(wén)檔表，為(wèi)公司高(gāo)層做出正确的(de)戰略決策提供依據。

圖4   産品線梳理(lǐ)彙總表

3.2 公司整個(gè)流程的(de)梳理(lǐ)和(hé)優化(huà)

為(wèi)了更好(hǎo)地(dì)為(wèi)新産品項目開(kāi)發服務，公司也認識到了流程管理(lǐ)的(de)重要性，隻有(yǒu)把流程這(zhè)條路(lù)鋪好(hǎo)了，我們的(de)産品項目才能開(kāi)發的(de)好(hǎo)、開(kāi)發的(de)快。

由于公司一直沒有(yǒu)專人(rén)負責流程的(de)管理(lǐ)，且各部門流程比較多，加上(shàng)有(yǒu)些階段我們的(de)流程是缺失的(de)，流程梳理(lǐ)的(de)工(gōng)作(zuò)量比較大，公司計(jì)劃先設一名兼職的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)、輔助各部門先把流程清單統計(jì)出來(lái)，然後再進行下(xià)一步的(de)流程優化(huà)及建設工(gōng)作(zuò)。

我們公司這(zhè)次參加學習(xí)的(de)情況比較特殊，有(yǒu)三家(jiā)子(zǐ)公司，每個(gè)公司的(de)實際生(shēng)産運營情況或多或少的(de)有(yǒu)些差别，大家(jiā)坐(zuò)在一起讨論了總公司的(de)流程圖，在設置階段和(hé)角色等問(wèn)題形成了統一看(kàn)法，同時(shí)對(duì)各相(xiàng)關分公司自(zì)己的(de)情況也清楚了。下(xià)圖5是我公司在知行信顧問(wèn)的(de)指導下(xià)，根據實際生(shēng)産情況做的(de)物(wù)料選型和(hé)認證流程。

圖5   物(wù)料選型和(hé)認證流程

3.3 項目管理(lǐ)方法在實際項目中的(de)應用

通(tōng)過《基于流程的(de)創新項目管理(lǐ)》的(de)學習(xí)，公司項目經理(lǐ)團隊把所學的(de)方法用到了兩個(gè)正在進行的(de)項目上(shàng)做試點。以5-100噸QDL通(tōng)用橋式起重機(jī)系列開(kāi)發項目為(wèi)例，運用了PROJECT軟件(jiàn)對(duì)項目計(jì)劃進行了任務及時(shí)間(jiān)節點分解（見圖6），并運用其對(duì)項目過程進行管理(lǐ)監控。由于對(duì)軟件(jiàn)不熟悉，計(jì)劃還(hái)沒有(yǒu)做得太詳細，但(dàn)中間(jiān)已經遇到了不少實際問(wèn)題，經過老(lǎo)師(shī)指點，初步掌握項目計(jì)劃表的(de)使用。

圖6   QDL通(tōng)用橋分解計(jì)劃

3.4 試行跨職能團隊模式的(de)項目經理(lǐ)負責制

牢記“再差的(de)跨職能團隊組織模式也比職能式組織模式要有(yǒu)效得多”的(de)警示語，在5-100噸QDL通(tōng)用橋式起重機(jī)系列開(kāi)發項目和(hé)風(fēng)電(diàn)塔座項目中率先試行項目經理(lǐ)負責制，并在QDL通(tōng)橋項目中成立了專門的(de)跨職能團隊（見圖1-7），從(cóng)各職能部門指定專人(rén)組成，包括市(shì)場(chǎng)代表、采購代表、制造代表、财物(wù)代表等。

圖7   組建QDL通(tōng)用橋項目開(kāi)發跨職能團隊

3.5 運用前端管理(lǐ)創新方法，促進項目有(yǒu)效開(kāi)發

公司2013年(nián)3月(yuè)立項 “冷(lěng)軋鋼卷吊運全自(zì)動智能起重機(jī)項目”，前期通(tōng)過對(duì)湘鋼、漣鋼、首鋼、南平鋁業(yè)、中冶南方設計(jì)院等進行需求調研，确定目标産品在用戶現(xiàn)場(chǎng)的(de)使用環境與用戶需求期望。通(tōng)過與國(guó)防科(kē)大、武漢空軍預警學院進行技(jì)術預研，确定項目研發技(jì)術路(lù)線及技(jì)術攻堅點，并與西(xī)安寶德自(zì)動化(huà)股份有(yǒu)限公司、西(xī)門子(zǐ)公司達成初步技(jì)術攻堅合作(zuò)意向。公司內(nèi)部抽調4名高(gāo)級研發人(rén)員(yuán)，通(tōng)過深入的(de)技(jì)術分析與論證，對(duì)車間(jiān)自(zì)使用的(de)一台起重機(jī)進行改造設計(jì)，計(jì)劃将此台起重機(jī)改造成目标項目樣機(jī)。但(dàn)此項目沒有(yǒu)進行到樣機(jī)制造階段，因關鍵技(jì)術未能突破、産品成本超出預期、市(shì)場(chǎng)需求變化(huà)等原因而終止。

在“創新加速”培訓課程階段，公司反思部分前期投入精力較大，損失較多機(jī)會成本而最終未能有(yǒu)效開(kāi)展的(de)項目，以上(shàng)述項目為(wèi)例，對(duì)照(zhào)課程中介紹的(de)科(kē)學管理(lǐ)模式，運用管理(lǐ)創新方法--質量屋、風(fēng)險評估等進行分析，得出如下(xià)結論：

(1)市(shì)場(chǎng)調研不充分、不全面，沒有(yǒu)準确把握市(shì)場(chǎng)動向，立項評估不嚴謹。

(2)沒有(yǒu)進行開(kāi)發風(fēng)險分析。

(3)沒有(yǒu)進行材料成本預估與财務分析。

随着“創新加速”課堂對(duì)創新管理(lǐ)的(de)不斷深入剖析，公司将2014年(nián)研發項目重新進行可行性分析，由65項壓縮至16項，終止了大部分通(tōng)過創新管理(lǐ)方法分析确定應該終止的(de)項目。

4 後續行動展望

4.1加強流程建設，推動流程控制有(yǒu)序運行

公司基于ISO質量管理(lǐ)體(tǐ)系建立了一套較完善的(de)流程控制程序，通(tōng)過PDM系統實現(xiàn)過程接口信息化(huà)，各部門信息傳遞實現(xiàn)“無紙化(huà)”辦公。在流程控制管理(lǐ)過程中，因各部門職能相(xiàng)對(duì)獨立，跨部門關鍵節點的(de)流程推進時(shí)常遇到阻力，需要公司高(gāo)層調解。另外(wài)，部分流程控制目的(de)性不強，流程結果未有(yǒu)效地(dì)為(wèi)企業(yè)創造實際運營價值，使流程結果成了書(shū)面上(shàng)的(de)東西(xī)。公司引入金(jīn)碟系統，保障部分子(zǐ)流程控制強制推行，實現(xiàn)了由過程接口信息化(huà)向低(dī)端管理(lǐ)過渡。

通(tōng)過“創新加速”課程學習(xí)，意識到流程控制不是某一個(gè)階段工(gōng)作(zuò)的(de)管理(lǐ)工(gōng)具，而是貫穿整個(gè)創新活動的(de)四個(gè)階段，不僅需要構建全體(tǐ)系的(de)流程框架，而且需要不斷的(de)優化(huà)，真正達到人(rén)、事(shì)、法、果，使流程控制達到任命正确的(de)人(rén)高(gāo)效、正确地(dì)做事(shì)。公司計(jì)劃明(míng)年(nián)設一名兼職的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)，輔助研發項目管理(lǐ)團隊對(duì)現(xiàn)有(yǒu)流程進行系統地(dì)梳理(lǐ)，對(duì)缺失流程進行建設。

4.2 構建全體(tǐ)系創新團隊，由職能部門管理(lǐ)向跨職能組織模式轉變

公司原有(yǒu)研發組織模式為(wèi)職能式研發團隊，研發僅僅是研發部門的(de)事(shì)情，而不是公司的(de)事(shì)情，項目經理(lǐ)一般由研發人(rén)員(yuán)擔任。一方面研發人(rén)員(yuán)在項目管理(lǐ)上(shàng)缺乏科(kē)學的(de)分析方法與管理(lǐ)經驗，另一方面項目過程中其他(tā)部門配合力度不夠，項目推進困難重重。

公司計(jì)劃明(míng)年(nián)通(tōng)過流程體(tǐ)系的(de)修正與完善，将研發工(gōng)作(zuò)上(shàng)升至全公司的(de)事(shì)情，構建全體(tǐ)系創新團隊（見圖8）。計(jì)劃後續設置項目(産品)經理(lǐ)崗位，任命項目(産品)經理(lǐ)2至3名，明(míng)确項目(産品)經理(lǐ)的(de)項目權力和(hé)責任，并進一步對(duì)項目(産品)經理(lǐ)進行相(xiàng)關培訓與教育。将成本核算(suàn)、采購、制造、财務納入團隊，設立項目獨立财務科(kē)目，加強項目開(kāi)發管理(lǐ)與項目過程監控，使公司由職能部門管理(lǐ)向跨職能組織模式轉變。

圖8   跨職能團隊及崗位發展圖

4.3 對(duì)“創新加速”活動的(de)一些想法或建議(yì)

(1)由于這(zhè)次學習(xí)課程時(shí)間(jiān)很(hěn)短，大家(jiā)感覺思想受到了很(hěn)大的(de)沖擊，對(duì)所學的(de)知識還(hái)在消化(huà)吸收中，而實際運用所取得的(de)成果由于時(shí)間(jiān)等原因還(hái)不是很(hěn)理(lǐ)想，希望知行信創新咨詢公司能在下(xià)次株洲的(de)培訓課程中安排我們這(zhè)些第一批培訓的(de)企業(yè)再進行旁聽(tīng)。

(2)印象中比較深刻的(de)是第一堂課上(shàng)成博士給我們講到的(de)産品樹、産品平台、共用技(jì)術要素、模塊化(huà)等概念，了解到技(jì)術研發管理(lǐ)這(zhè)一塊的(de)的(de)重要性，我們公司想把模塊化(huà)這(zhè)一塊的(de)工(gōng)作(zuò)做得更好(hǎo)，希望創新課程能加上(shàng)産品模塊化(huà)工(gōng)作(zuò)的(de)具體(tǐ)開(kāi)展方法等更加有(yǒu)針對(duì)性的(de)內(nèi)容。

緻謝(xiè)

“創新加速”實訓營在我們公司最需要管理(lǐ)變革的(de)時(shí)候帶給了大家(jiā)一場(chǎng)創新管理(lǐ)的(de)頭腦風(fēng)暴，使我們管理(lǐ)團隊的(de)創新管理(lǐ)思路(lù)從(cóng)模糊走向了清晰。相(xiàng)信這(zhè)些創新管理(lǐ)知識和(hé)現(xiàn)場(chǎng)不同公司的(de)經驗分享能深深地(dì)映在我們的(de)腦海(hǎi)裏，不管是對(duì)公司還(hái)是個(gè)人(rén)，在以後的(de)工(gōng)作(zuò)生(shēng)活中都(dōu)能受益匪淺。

在此，我們首先感謝(xiè)湖(hú)南省經信委、株洲市(shì)經信委提供了這(zhè)次學習(xí)的(de)機(jī)會和(hé)平台，其次感謝(xiè)知行信創新咨詢公司這(zhè)些管理(lǐ)專家(jiā)和(hé)老(lǎo)師(shī)對(duì)我們公司熱心的(de)答(dá)疑和(hé)指導。還(hái)要感謝(xiè)一起學習(xí)的(de)企業(yè)家(jiā)同學無私分享自(zì)已的(de)學習(xí)體(tǐ)會和(hé)公司創新管理(lǐ)中可借鑒的(de)方法和(hé)工(gōng)具。